Entre un CEO “componedor” y una sólida relación de posventa

ANÁLISIS | Entrevista

Por Carlos Sueldo

Aníbal Borderes
Foto: Gabriel Reig

En 2007 la japonesa Toyota Motor Corporation pasó a ser la mayor fabricante mundial de autos livianos, con 7,2 millones de unidades, exactamente un millón más que su inmediato seguidor, el gigante estadounidense General Motors. A partir del siguiente año, se ubicó como el mayor constructor del mundo en todos los segmentos de vehículos (o sea, incluyendo autos de pasajeros, comerciales livianos, pesados y camiones) con un total de 9,2 millones en 2008 y 7,2 millones en 2009.
Pero la historia de la marca en la región Mercosur la ubica bastante más lejos de la punta. En el rubro fabricación: el año pasado terminó con un total de 126.000 unidades fabricadas entre la Argentina (la pick up Hilux) y Brasil (el sedán Corolla), sobre un total de casi 3,7 millones de unidades entre los dos países, según datos de la OICA (Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles). Como marca, se mantiene lejos del top 5 en cuanto a participación en estos dos mercados, con 5% en el caso de la Argentina y 3% en Brasil.
Sin embargo, los dos productos que fabrica y vende en la región se ubican como líderes indiscutidos de sus respectivos segmentos: en la Argentina la Hilux se mantiene al tope de las ventas en la categoría “comerciales livianos” desde hace por lo menos cuatro años, mientras que el Corolla llega a un buen volumen en el país y es el sedán mediano más vendido en Brasil, concentrando 31% del market share en este segmento, en el acumulado de 2010.
“Digamos que somos unos ‘late starters’ en la región”, admite el presidente de las operaciones en la Argentina, Aníbal Borderes. “Toyota todavía no tiene una posición de vanguardia en el Mercosur. A pesar de ser la automotriz número uno del mundo en volúmenes de fabricación y ventas, acá somos 7º u 8º”.

–¿Cree que “empezaron tarde” a mirar al Mercosur ?
–La empresa privilegió el desarrollo en otras regiones del mundo, como Asia y Estados Unidos, antes que América latina. Nuestro market share relativamente bajo está relacionado más que nada con la capacidad de abastecimiento.
La planta de San Bernardo do Campo (Brasil) tiene una capacidad de producción de 70.000 unidades, y la de Zárate un poco menos, pero ni uno más. Están al máximo de su capacidad, para garantizar la calidad adecuada de los productos.

–¿Considera que podrían tener un nivel más alto de penetración de marca?
–Tenemos dos productos que son “número uno”. Obviamente, si me pregunta si estamos contentos con eso, la respuesta es “no”; nos gustaría poder crecer más. Creemos que nuestros vehículos se ajustan a los mercados y tenemos mucho orgullo por lo que hacemos, pero nos gustaría crecer más con los demás productos.
Fue hace relativamente poco –13 años– que se decidió el relanzamiento de la marca en el Mercosur, a partir de la instalación de la planta fabril en Zárate (Provincia de Buenos Aires). “El plan de negocios se hizo apuntando al Mercosur”, señala Borderes. “Trajimos un nuevo concepto de pick up, con doble cabina y doble tracción, que se adaptó muy bien a las necesidades que considerábamos tenían los clientes de la región”.

–¿Se buscó además a apuntalar la venta de otros modelos?
–No. Desde el inicio la idea fue introducir la pick up Hilux. Proveer este producto que no existía en esta región, mirando a la Argentina y Brasil como principales clientes. Después se fueron agregando otros países como Uruguay, Paraguay, Chile, Perú o México.

–¿El objetivo es ser “número 1” en los segmentos en los cuales participan con vehículos fabricados en la región?
–Ser número uno es resultado de la aceptación de los clientes a lo que es una estrategia o una política específica de la empresa. Cuanto uno más se acerca a las expectativas de los clientes, más exitoso va a ser. Toyota más que perseguir ser el número uno, tiene en claro la visión de la calidad y seguridad del producto, con la expectativa de tener una relación de por vida con el comprador.
Esa fidelidad es la que da como resultado que uno sea número uno o número dos. En la Argentina, con las distintas versiones de Hilux venimos siendo “número 1” desde 2006, y obviamente que no queremos perder ese lugar, pero lo que no vamos a perder es el concepto de “para qué” fabricamos vehículos.

–¿Y cuál es ese concepto?
–Es no sólo vender un vehículo, sino también una relación con nuestros clientes de por vida. Una relación que no termine en la venta, sino que siga después con un servicio de posventa. Para eso, le damos tanta atención a la calidad del producto que sale de la línea de producción, como al desarrollo de una red de concesionarios que reúna todos los estándares de calidad que tenemos.

Una organización especial
Toyota Argentina está integrada orgánicamente a la estructura de “Toyota Mercosur”. Si bien todas las funciones de planificación están concentradas en Brasil, las decisiones que corresponden al mercado argentino se van consensuando con el management local.
“Obviamente existen ciertas libertades que uno puede ejercer”, señala Borderes. Un ejemplo de ello fue la decisión de lanzar el Prius en la Argentina (en Brasil no forma parte de la oferta). “En este caso, nosotros lo planteamos a Brasil y Japón, ya que considerábamos que era un buen momento para poner a la Argentina en el grupo de los países pioneros en vender este tipo de productos”, agrega. “Representó una señal de la importancia que el grupo Toyota le estaba dando al mercado automotriz de la Argentina”.

–¿En qué aspectos de la planificación influyen los pedidos hechos desde la Argentina?
–Cada país es propietario del producto que hace. Nosotros somos los que recibimos quejas y comentarios en relación a Hilux, con lo cual tenemos la obligación de dar el feedback al área de ingeniería. Somos los responsables de su desarrollo y tenemos la responsabilidad de ser el referente de todas las modificaciones que se le hagan.

–¿Cuál es el rol del CEO?
–Es el de ser un “componedor”. Cada sector de la empresa tiene objetivos muy claros, que si bien están alineados con un objetivo inicial, siempre hay tiempos, intereses y necesidades de distintos sectores que no necesariamente pueden ir unos en favor de otros.
Lo que uno busca siempre es el equilibrio de todas las decisiones que se toman. Para eso, la mejor forma es armar un management coherente, donde en lo posible todos entiendan el “total” del negocio, de manera que puedan anticipar lo que podría llegar a ser su decisión.

–¿Con qué criterios se maneja para ello?
–Uno busca siempre tener dos o tres ideas claves como referente y que todo funcione en ese sentido. Siempre hay que plantearse: “¿eso es bueno para nuestros clientes o para nuestros negocios? Es cierto que el día a día hace que uno busque soluciones rápidas, quizás no tan alineadas con el principio general, pero a lo que se apunta desde la posición del CEO es alinear, componer y buscar lo que va a tener precedencia sobre otras cosas.

–¿Se encontró con cosas inesperadas en el cargo actual?
–Empecé con Toyota Argentina desde que arrancó en 1995. Desde mi posición, que en ese momento era el área de RR.HH., pude ir formando o participando de cada área de la empresa, empezando por producción, compras, desarrollo de proveedores, comercial, etc. Pude ir entendiendo cada sector. Lo que sí fue nuevo para mí fue lo relativo a relaciones con el Gobierno, y es un área en donde sigo descubriendo cosas.

–¿Hay que tener cualidades especiales para manejar una empresa en la Argentina?
–No sé si las llamaría “especiales”, aunque sí creo que se requieren ciertas cualidades en cuanto a poder convivir con distintos extremos: proveedores, concesionarios, Gobierno, etc., donde cada uno tiene quizás una visión distinta de cómo es el negocio. Tener la mejor relación con todas las partes y hacer que todo se alinee, exige tener una cualidad especial y supongo que cada país debe tener su particularidad.
Definitivamente uno tiene que salir de la forma habitual de procesar su negocio desde un punto de vista técnico.

–¿Cuánto cree que hay de relaciones interpersonales?
–Muchísimo. Yo diría que ocupa la mayor parte del tiempo de un CEO. Una empresa exitosa es aquella que está gestionada por un grupo de gente que tiene un buen entendimiento. El trabajo en una empresa como Toyota, o en cualquier automotriz, es muy demandante. Tenemos crisis de todo tipo, pero si uno tiene un buen equipo, que aprende a manejar, y un buen sistema de comunicación interno para evitar sorpresas o contradicciones, tiene grandes posibilidades de éxito.

–¿Cómo cree que es percibido por sus empleados?
–Es buena pregunta para hacerle a ellos. Quizás yo tengo una posición única en el sentido de que arranqué con Toyota Argentina y debo haber sido uno de los primeros empleados, con lo cual tomé a muchos de los actuales directores y operarios. También tuve la oportunidad de viajar y vivir en Brasil por tres años. Tengo una relación muy especial con Toyota Argentina, al igual que mucha gente que sigue trabajando.

–¿Vivió algún turnaround?
–No hay más grande turnaround que un start up. Tomamos una empresa de cero y hoy somos una planta con 3.300 personas haciendo un producto que es número uno.
Además, nosotros hicimos Toyota Argentina con 95% de personal que no venía de la industria automotriz, con lo cual se comenzó desde cero.

–¿Hay presión por los resultados?
–La presión está dada por aspectos como la seguridad de la gente en las plantas, la calidad del producto y finalmente la eficiencia y la productividad en los costos.
Al ser una empresa mayormente exportadora, el precio de los productos los pone cada mercado, con lo cual debemos hacer un producto competitivo dentro de los estándares de calidad que tenemos. Después, los resultados los va dando la evolución del mercado. Nosotros tenemos el sistema de “just in time” que permite que si la demanda se desacelera, no tapemos a los concesionarios con productos. Se desacelera la producción y se busca bajar costos, pero la idea general es cuidar el negocio con una visión de largo plazo.

–¿Cómo es la relación con la casa matriz?
–Muy buena. Toyota Argentina ha sido siempre rentable desde sus inicios. Hilux a partir del segundo año fue número 1 en la Argentina y hoy con la pick up diésel es también en Brasil. La SUV (Hilux SW4) también es número 1 en los dos mercados, así que entiendo que TMC (Toyota Motor Co.) está muy conforme con la performance de la Argentina; creo que tienen un buen concepto del management local.

–¿Qué lugar tiene la innovación en su gestión diaria y en la estrategia?
–Nosotros aplicamos el “Kaizen”. Es la idea de mejora que tiene Toyota en su cabeza todo el tiempo y que busca trasladar a cada uno de sus operarios. Es parte del ADN de esta empresa: cada vez que se termina de hacer algo, se ven los resultados y nos preguntamos ¿cómo se puede mejorar?
A veces las mejoras pueden llegar a ser incrementales y otras veces innovaciones para poder llegar a un cambio sustancial. Es una empresa que busca estimular ese tipo de actividades y aprovechar al máximo el ingenio que puede tener la gente para encontrar ideas creativas.

–¿Cree que se anticipan a las tendencias?
–Puede ser. Podemos mencionar como un anticipo la introducción del Prius, el primer vehículo híbrido del país. Eso obviamente abrió un nuevo camino que no existía acá, aunque en realidad el pionero fue Toyota en el plano mundial, ya que creó este producto cuando los demás actores de la industria miraban para otro lado.
Hoy por hoy, parecería que todo el mundo tiende a ir hacia estos vehículos, más eficientes y sustentables en el tiempo. Pero además podemos mencionar a las pickups de doble cabina, que introdujimos en la región, y luego el cambio automático en este segmento, que hasta entonces, ninguna firma ofrecía. Hoy 30% de las pickups son automáticas.

–¿Cuál cree que ha sido el mayor acierto y cuál el mayor error?
–El mayor acierto fue el concepto de mirar la relación con el comprador de nuestros productos como una relación continua y de largo plazo. Asegurarles que estaríamos por detrás siempre, con una gran calidad de atención. Toyota rompió el paradigma que sólo apuntaba a vender vehículos. Eso le ha dado un lugar a la marca, generó mucha fidelidad y es algo muy reconocido.
El único error quizás fue no haber crecido más, para estar mejor posicionados y lograr mayores porcentajes de participación. En nuestra poca vida, no podría decir que hayamos tenido un error estratégico, sí quizás algunos de gestión, pero nada que no sea corregible. Quizás por la inexperiencia que teníamos en los procesos de crecimiento.

–¿Dónde ve a la empresa en 5 años? ¿Y a usted?
–Definitivamente la veo creciendo. Creo que el hecho de contar con una nueva planta de producción en Brasil, de acá a cinco años, nos va a dar un line up similar al de nuestros competidores. Yo espero que Toyota en la Argentina ocupe una posición similar a la que tiene en otros países, que es dentro del “top 3” de ventas. Creo que si tenemos los productos, lo vamos a poder lograr.
En cuanto a mí, a mi caso personal, espero seguir en Toyota. Quizás si me pregunta donde estaré en 20 años, ahí puedo responder: “sé que estaré retirado”.