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Steve Jobs
En tiempos de Ford, la demanda se desplazó de una élite a la masa. Un siglo más tarde, las economías centrales se mueven de aquella masividad a lo individual. Mejores niveles de vida, mayor complejidad social y población más longeva inspiran deseos de autodeterminación y control del entorno. El liderazgo, pues, va abandonando productos y servicios rumbo a herramientas y relaciones generadas por tecnologías interactivas. Amazon.com, Apple, eBay o YouTube son ejemplos familiares de compañías que han resuelto el enigma de los sobreprecios.
Sería fácil tomar esos casos como excepcionales de innovación y cambios, pero en realidad encarnan algo más: son mutaciones hacia un capitalismo distributivo. ¿Cuál es la diferencia? Las innovaciones mejoran en el contexto donde se generan y entregan bienes o servicios, en tanto las mutaciones crean otros marcos, no simplemente nuevas tecnologías. Históricamente, las mutaciones superan a las innovaciones cuando producen desplazamientos en lo que la gente quiere, renovando objetivos, métodos y resultados.
Las mutaciones en curso, dice Shoshana Zuboff, profesora de Business Administration en la Universidad de Harvard y autora de este ensayo condensado, alejan a los mercados de los modelos de negocios basados en economías de escalas, concentración de activos y control centralizado. Ello no significa que las fábricas declinen en su papel como generadoras de calidad a costos bajos o vehículos para tecnologías que sostengan el desplazamiento a demanda y consumo personalizados.
Por otra parte, aun la producción en masa va haciéndose menos homogénea. En una amplia gama de bienes y servicios, emergen contextos tan nuevos como las alianzas de empresas que comparten metas y aprenden a distribuir activos directamente a los individuos, permitiéndoles determinar exactamente qué consumen, cuándo y cómo. Esto no sólo cambia las bases de la competencia, sino que desdibuja –o borra– los límites entre sectores enteros. Junto con los subsistentes entre productores y usuarios. Música, entretenimientos y periódicos ignoraron durante años el fenómeno y ahora lo pagan con creces.
Transiciones de magnitud
Algunos analistas serios, sin embargo, advierten que no debe esperarse que innovaciones y mutaciones se anuncien con bombos y platillos. La gran novedad no necesita ser tan espectacular como el motor a explosión pero, sea como fuere, los ejecutivos debieran ser conscientes de la magnitud de transiciones económicas involucradas en las mutaciones.
No es fácil. Las empresas pueden combinar tecnologías y conexiones reales creando formas individuales de apalancamiento, o sea ofrecer bienes y servicios a costos drásticamente reducidos. Ese grupo prosperará realizando nuevas formas de ingresos que hoy permanecen invisibles para compañías aferradas a modelos convencionales.
Mutación y capitalismo
El viejo modelo de producción masiva viene siendo asediado durante la última década por fuerzas como Apple, sus productos iPod, iPhone, iPad y el servicio de música iTunes. Al igual que el Ford T, el iPod representa el acceso a un dominio nuevo, o sea es una mutación en escala y éxito comercial.
Tanto iPod como iTunes reinventaron la demanda de música partiendo del espacio individual que algunos expertos designan EI. Apple rescató archivos de un modelo superado, el disco compacto, y dejó atrás costos legados en materia de sistemas y rutas de marketing. Apple, se sabe, es hoy el mayor minorista de música pop en Estados Unidos. Pero la verdadera fuente de utilidades –ignorada por el resto de la actividad– reside en reinventar la experiencia del oyente individual a una fracción del costo histórico.
Por ende, iPod, iPhone, iPad e iTunes son parte de la primera ola de “capitalismo distribucional” proclaman sus apóstoles. Abarca las innumerables formas de producción, difusión y demanda o consumo cada día más dependientes de activos, información y sistemas distribuidos en la trama social. Este fenómeno no podría prosperar sin tecnologías asociadas a Internet y desarrollos relativos a digitalización y aplicaciones de software.
Pero su solo empleo no asegura el éxito. La vieja lógica de crear riqueza pivoteaba en la organización y requerimientos tales como eficiencia, bajos costos, ingresos, crecimiento, retornos por acción e inversión (RpA, RpI). Todos apuntando hacia arriba. Por el contrario, la nueva lógica parte del individuo –afirman sus propagadores– y hace posible identificar los activos que tienen valor para cada cliente, usuario o consumidor. El flujo de caja y la rentabilidad se derivan de esos activos. Una vez detectados esos activos, deben desprenderse de las vetustas, costosas estructuras. Ello comporta digitalizar todo cuanto sea posible para facilitar y abaratar la distribución a los espacios individuales
Muchas mutaciones en marcha han surgido fuera del dominio de entidades existentes, a menudo contra su propia, tenaz resistencia. Al combinar tecnologías digitales y nuevos esquemas sociales, estas transformaciones desbordan las estructuras preestablecidas y conectan los individuos a los activos que buscan. Ergo, las mutaciones exitosas ofrecen al usuario las herramientas digitales, plataformas y nexos sociales que le permiten vivir o interactuar como quiera. Pero las nuevas fuentes de valor económico pueden descubrirse y realizase en el EI sólo si ello consolida el sentido de control directo.
A veces, las mutaciones tropiezan y traicionan su herencia genética, como le sucedió a Facebook en lo tocante a la privacía de usuarios. Pero lo importante es que todas ellas son tempranas y cubren necesidades individuales no perceptibles desde las miras de una compañía convencional.
Otras experiencias relevantes
¿Puede este capitalismo distributivo ir más lejos? ¿Qué sucede cuando se encuentra con activos físicos y factores sociales no reductibles a mera información, áreas donde la experiencia cara a cara es esencial? Hasta ahora, eso se ha manifestado casi exclusivamente en el mundo digital, pero pronto comenzará a madurar apuntando a funciones económicas centrales. Esto constituirá una segunda ola de mutaciones, más compleja, que combinará activos virtuales y tangibles.
En el proceso, el enigma (o la trampa) del sobreprecio se ha convertido en característica de las experiencias individuales en materia de atención médica a gente mayor en Estados Unidos, tema que explica –de paso– la trascendental reforma impulsada por Barack Obama.
La vieja clave del problema reside en algo harto familiar: la calidad de atención médica que se ofrece es bastante inferior a la necesaria. No obstante, en ese país el gasto en salud ha estado 30 años subiendo a mayor ritmo que el producto bruto interno, gracias a la trampa del sobreprecio. Entretanto, calidad y desempeño venían bajado debido, asimismo, al envejecimiento de la población. Este fenómeno, por cierto, es casi universal.
Una experiencia estadounidense, “atención de mayores” (AM), en inglés elder care (EC), ejemplifica cuatro estrategias innovadoras para afrontar mutaciones radicales en un campo donde activos del mundo real –no sólo digital– integran la experiencia individual. Primero, AM es una alianza de firmas y marcas procedentes de varios sectores, enfocada en el individuo (o EI). Segundo, detecta, usa y remunera recursos comunitarios subutilizados ocultos a la vista. En tercer lugar, AM combina recursos disponibles distribuyendo tareas voluntarias. Finalmente, el sistema se apoya en parámetros, realinea prácticas de negocios en función de experiencia, valores y prioridades de la gente cubierta por las prestaciones médicas.
“Atención de mayores” no es el único caso que revela la importancia de instrumentar estas estrategias. Tomando el concepto de alianza o confederación, cuando Apple captó que los usuarios de iPod querían conectarse entre sí, no los mandó a comprarse celulares. En cambio, amplió la gama de oferta creando sucesivos modelos de negocios cada vez que iPod mutaba hacia iPhone.
¿Cuestión de escala?
En tanto AM opere en pequeña escala, sus métodos son clara demostración de lo que bien pudiera ser la clave del siglo 21, al menos en el mediano plazo. Esto es, crear arcos sociales y empresarios capaces de operar en beneficio de usuarios finales de un sistema, proporcionándoles instrumentos, plataformas y nexos para vivir sus propias vidas.
La gama de apoyo a los EI, presupuesto básico en las mutaciones de primera ola, es amplia. Muy bien, entonces ¿qué debieran hacer los ejecutivos para que sus organizaciones crezcan en ese contexto? Para empezar, resulta crítico cuestionar la vieja lógica y la idea de estrategia competitiva. De hecho, las mutaciones no surgen dentro de un sector, sino como reconfiguraciones de activos definidos por las necesidades no satisfechas –sin recaer en sobreprecios– de individuos que son usuarios finales.
Finalmente, una manera que tienen los ejecutivos de poner en crisis el pensamiento estratégico tradicional es plantearse de movida una pregunta decisiva: ¿cómo una mutación podría pulverizar los límites dentro de una actividad?
A medida como ese fenómeno alcanza el mundo físico, es fácil imaginarse desdibujamientos en construcción vial, transportes, banca, industria pesada, energía y otros servicios civiles. En resumen, las mutaciones que transformen sectores enteros pueden salir de cualquier lado. Entretanto, las formas convencionales en análisis de mercados y estrategias quizá no se enteren hasta que sea tarde.
