ESTRATEGIA | Empresas
Como requisito clave para crecer en el contexto posterior a la crisis sistémica de 2007/ 09, compañías líderes en rubros de consumo, telecomunicaciones, automotores, manufactura y banca modifican patrones y prácticas operativas. Así lo señalan investigaciones sectoriales de la consultoría Booz & Co.
En muchas empresas, 2010 se recordará como una cierta mejora sobre 2009, año donde sobrevivir fue un triunfo, una señal de tenaz buena salud. Pero 2010 fue también un ejercicio de paciencia, mientras los disloques económicos y especialmente financieros –fruto de la crisis cuadrienal– iban resolviéndose, pero con lentitud.
Una larga secuela de varias tendencias plurianuales (consumo remiso, digitalización rampante, innovaciones en telecomunicación móvil, explosiva expansión de las economías emergentes) afectó sectores enteros y seguirá en 2011 influyendo en materia de competencia.
Pero este año será diferente del anterior. Quienes triunfen deben detectar y mitigar riesgos en cadenas de abastecimiento, fuentes de capital o créditos, estrategias financieras, esquemas regulatorios, etc. Vale decir, factores potencialmente negativos. Esto ha de encararse conscientes de que su suerte, y la de empleados, clientes, accionistas e inversores, se halla imbricada con el de otros sectores, dentro y fuera de un país.
En diciembre pasado, los equipos sectoriales de Booz & Co enviaron cartas a clientes, resumiendo aspectos claves de 2010 y previendo lo que se vendría en 2011. Cinco de esas misivas, en particular, ilustran la naturaleza de cambios capaces de alterar el sistema económico en general. Se trata de los enumerados al principio: consumo, telecomunicaciones, automotores, manufactura y banca.
Rubros de consumo y uso final
El área salió mejor librada que otras en 2010, debido a su mayor productividad. Este año, sus empresas líderes –al menos en Estados Unidos– deberán centrarse en generar oportunidades de ingresos (ventas) vinculadas a cuatro tendencias:
• Frugalidad condicionada. Hasta la gente muy ahorrativa paga más por productos con carga emotiva. Esto va más allá de los iPad, iPhone u otros dispositivos en boga y explica los gastos de la clase media en rubros de lujo o personalizados.
• Población que envejece y cuida la salud. Estos consumidores exigen alimentos y bebidas que promuevan el bienestar. Ello crea opciones en materia de peso, nutrición y atención médica, lo cual resulta en crecientes ventas de esos rubros.
• Medios fragmentados. Varias compañías líderes elaboran funciones de marketing capaces de alcanzar compradores no importa dónde estén ni tampoco el canal de venta. Ahí surge el marketinero digital, naturalmente ubicuo. Su misión consiste en generar percepciones sobre consumidores, construir relaciones duraderas con ellos y promover ventas.
El marketing y el comercio móviles también emergen como métodos para que minoristas y marcas atrapen al comprador mientras recorre algún ámbito físico o virtual.
• Grandes mercados emergentes. Las firmas fabricantes de productos de consumo o uso final ya no pueden soslayar estos mercados. Por ejemplo, según el Banco Mundial el producto bruto interno de China tal vez se frene a 8,7% anual, contra un modesto 2,9% de EE.UU. En India, el PBI emulará al chino y, en ambas economías, seguirán mejorando los niveles de ingresos. Las empresas saben que estos mercados contienen alto potencial, pero aprovecharlo depende de su capacidad de timonear complejos desafíos. Existe una dura competencia de las multinacionales, centrada en sus contrapartes locales. Aparte, no se trata de contextos homogéneos, pues usuarios y consumidores se ubican en distintas fases de desarrollo.
No todas las empresas podrán equilibrar efectivamente esas cuatro tendencias, La clave reside en la coherencia. Por ende, los mayores retornos afluyen a quienes se saben mejores en lo atinente a combinar marcas, productos y servicios. Por cierto, las compañías con modelos de negocios bien integrados en utilidades y carteras suelen tener resultados superiores a los de competidoras más diversificadas o de mejor desempeño. Así sucede, a criterio de Booz & Co, con Alberto Culver, Tuperware o Kellogg.
¿Qué aptitudes serán más relevantes para atraer usuarios y consumidores? Depende de cómo una firma opta por encarar aquellas cuatro tendencias. Por ejemplo, involucrarse en las nuevas categorías de salud y bienestar en economías centrales requiere desenvolver productos científicamente ventajosos, difundir sus bondades, cumplir con regulaciones sin dejar de influir en Gobiernos y grupos profesionales.
Por el contrario, hacerse de liderazgo en mercados emergentes exige modelos de negocios adaptados y, a menudo, grandes inversiones y, virtualmente, resignarse a bajos retornos en fases tempranas. En general, los líderes sectoriales han de explotar las cuatro tendencias para imponerse en cualquier contexto o plaza.
Una marejada de datos
El hecho más relevante del año pasado, para el sector telecomunicaciones ha sido una explosión de tráfico digital en sus redes alrededor del planeta. Este fenómeno deriva de la Internet audiovisual, el uso intensivo de aplicaciones móviles vía celulares y crecientes niveles de contactos persona a persona. Esta marejada representa un paradigma, el de la “generación digital”, o sea gente menor de 25 años que ha pasado toda o casi toda su vida en la Red. Se trata de un público que exige mejores comunicaciones y redes sociales ubicuas.
Los líderes en la mayoría de los sectores públicos y privados reconocen el valor de las tecnologías de punta y sus progresos. Especialmente si se trata de alcanzar votantes o clientes, entender sus necesidades y diseñar mensajes, productos o servicios específicos. Estas ofertas a medida contribuirán a acelerar tráficos. En 2011, la actividad de telecomunicaciones será enormemente afectada por una digitalización en marcha. No solo en sus propias actividades, sino además en áreas adyacentes, inclusive medios, telemática, finanzas, energía o atención médica.
Este proceso brinda amplias oportunidades a ejecutivos de estas empresas, pero asimismo importa grandes desafíos. Muchos operadores encontrarán dificultades para manejar la explosión de tráfico en sus redes, al mismo tiempo sofrenando competidores ajenos a la actividad que busquen penetrar el ecosistema telecom. Un tsunami de datos y fenómenos conexos influirá, de un modo u otro, las tendencias primarias desde el año en curso.
Competencia creciente. Las operadoras de telecomunicaciones reconocen que sus relaciones con clientes se hallan en riesgo cuando surgen nuevos rivales con servicios innovadores. Así, Apple y Google se han abierto camino en el ecosistema sectorial. Este año se incrementará la competencia de empresas más distantes en el espacio. Por ejemplo, grandes minoristas se tornarán operadores virtuales, fabricantes de PC incursionarán en celulares y firmas tipo Amazon Wireless recorrerán la gama de servicios en línea. Todos estos jugadores seguramente seguirán captando porciones de mercado en diversos dispositivos, sin dejar de crear más franjas en medios y telecomunicaciones digitales.
Este año probablemente genere un creciente desplazamiento hacia “servicios adicionales” que viajan por las redes de las operadoras sin aportarles ingresos extras. Google, Skype, Yahoo! y hasta Facebook tomarán mayor participación en las entradas de la actividad.
Las telcos recién llegadas afrontan una alternativa poco simpática: aceptar y perfeccionar su papel como proveedores inteligentes o recargar sus motores de innovación y ganarse jugadores más dinámicos. Quienes elijan el segundo camino tienen a su disposición ricos activos y capacidades, incluso prolongadas relaciones con clientes. Ellas les permitirán desarrollar ofertas a medida de determinados segmentos.
En pos del crecimiento. Esto hace a operadoras de telecomunicaciones en mercados maduros y sus perspectivas en 2011. Este año, en efecto, desarrollarán servicios, aplicaciones, medios sociales y TV para usuarios minoristas preexistentes.
La banda ancha será otra franja crítica. Ya la telefonía móvil es factor dominante también en mercados emergentes, pero esa otra área –banda ancha– muestra retrasos infraestructurales. Entre ellas, redes terrestres necesarias para conectar torres transmisoras. Este año, las operadoras seguirán añadiendo instalaciones para absorber una demanda en veloz expansión.
Management de la innovación. Las telcos ganadoras este año serán las que manejen bien cuatro ingredientes innovadores: ideas nuevas, cultura consistente, recursos humanos dinámicos ajenos al sector y liderazgo empresario, indispensable para combinarlos.
Avances en eficiencia. En 2011/12, las operadoras exitosas privilegiarán la eficacia como fuente de recursos masivos de capital para reestructuraciones. Esto implica encontrar nuevas formas de cooperar con proveedores y otros asociados, tanto para desplazar el peso financiero de futuras redes de fibra óptica hacia modelos de colaboración capaces de competir. Por ende, muchas compañías separaran sus negocios en red, de sus servicios. Todos esos requerimientos inducirán a perseguir no solo menores costos sino su replanteo vía modelos operativos, gestión ágil, compartir recursos y tercerizar.
Ulterior digitalización, fuerte competencia y nuevas infraestructuras son las tendencias claves del año. Las principales telcos ya afrontan duras decisiones para obtener porciones del crecimiento futuro, desarrollar áreas, proteger utilidades y transformas las propias organizaciones.
Por fin, cambios
Tras un par de años deprimentes para el sector privado, especialmente en Estados Unidos, empiezan a reaparecer buenos números. Durante los dos primeros trimestres de 2010, las ventas industriales promedio crecieron de 2,9 a 10,7% anual. En el semestre, los ingresos netos dieron un salto impresionante de 46,2%, comparados con igual lapso de 2009. Por otra parte, a octubre de 2010 las acciones industriales (Dow Jones 30) acumularon un alza de 12,9% sobre dos meses antes, mientras la cartera Standard & Poor’s 500, en igual segmento, no pasaba de 6,1%.
No obstante, este moderado repunte viene acompañado de algunas cuestiones urgentes que implican armar cadenas de abastecimiento, aplicar estrategias, gastar en investigación y desarrollo, costos laborales, etc. Aun en buenos momentos, esas cosas nunca están lejos de las compañías industriales, máxime con la inestabilidad del contexto post recesión, por lo que dar pasos acertados es más esencial que nunca. Muchas organizaciones están hoy obligadas a hacer cambios que venían postergando por un motivo u otro.
• Reevaluar cadenas de abastecimiento. Los embargos chinos ocasionales sobre exportaciones de metales raros durante 2010, críticos para complejos equipos electrónicos, demostraron los riesgos de apoyarse en un solo proveedor. Consideraciones políticas pueden poner las económicas o comerciales en segundo plano. Las mejores empresas deben equilibrar esas dependencias, manejar los mercados y diversificar sus fuentes.
• Expandir alcances geográficos. Ante un entorno mundial en perpetua mutación, las compañías también repiensan la mezcla de países donde operan. Por ejemplo, China va perdiendo posiciones como exportador de bajo precio. Salarios en alza la ubican encima de Bangladesh, Pakistán o Vietnam. Paralelamente, el costo absoluto de hacer negocios en el gigante puede ascender al punto que países occidentales baratos –México, Europa oriental– se conviertan en proveedores más deseables.
• Inestabilidad cambiaria. Inextricablemente ligado a la cadena de abastecimiento se halla el papel que desempeñan divisas y monedas en conexión con costos relativos de exportaciones, importaciones, salarios, oferta y demanda. China ha sido apercibida varias veces por otros países (con EE.UU. a la cabeza) y entes multilaterales sobre su política de yüan barato. Pero, si Beijing permitiese a su moneda reapreciarse a valores coherentes con su crecimiento, salarios y cotizaciones de productos primarios se elevarían a cotas inquietantes.
Entretanto, el dólar continúa históricamente bajo en relación con el euro y el yen. Potencialmente, esto ayuda a los fabricantes estadounidenses manteniendo baratas las exportaciones y caras las importaciones. Pero las empresas de países que comercian con EE.UU. y dependen de su mercado para colocar sus ventas presionan a sus Gobiernos para pelear contra el dólar débil. El ruido de fondo se incrementó perceptiblemente en octubre, al presentar la Reserva Federal su programa de flexibilidad cuantitativa, una inyección de US$ 600.000 millones.
No queda claro cuándo y cómo se asentará la polvareda. Pero la impotencia del grupo de los 20 para lograr consensos, tanto en noviembre de 2010 como en abril siguiente, señala que no se esfuma el espectro de una guerra cambiaria. El sector privado ha de manejar esas volatilidades extrapolando las fluctuaciones de paridades al componente costos cuando evalúan las cadenas de abastecimiento. Esto pone en juego algo tan peligroso como los derivados monetarios y otros instrumentos en teoría aptos para cubrirse de oscilaciones.
• Invertir sabiamente en I+D. El informe anual de Booz & Co (Global Innovation 1.000) de 2010 revela que, en 2009, la industria recortó presupuestos de I+D en alrededor de US$ 1.300 millones. Vale decir, 2,5% de ventas que, entretanto, bajaban.
Con ingresos bajo presión en 2011 y presupuestos de I+D igualmente constreñidos, las empresas industriales estadounidenses deberán trabajar con diligencia para mejorar la efectividad de sus inversiones en la materia. Esto puede asumir varias formas. Una de ellas, valiosa, involucra ubicar instalaciones fabriles en muchos lugares del mundo, para subrayar su proximidad a clientes, reducir costos y mejorar acceso a fuentes de talento técnico.
Algunas firmas aumentarán retornos sobre presupuestos de I+D evitando gastos innecesarios o incorporando solo funciones específicas para determinados mercados (como usuarios o consumidores de rubros baratos). Así, a General Electric le fue bien con el electrocardiograma Mac 400 y a Texas Instruments con el microprocesador LoCosto para celulares básicos.
• Incorporar inteligencia. Transportes, redes eléctricas y construcción –entre otros sectores– demandan productos o servicios inteligentes, capaces de aplicaciones cada vez más complejas para diferenciarse de la competencia. En este contexto, los industriales deben aprender a pensar y actuar como si fuesen compañías de software. O sea, apoyándose en procesos ágiles de I+D, innovación y mejora continua. Eso implica encarar ciclos, instrumentos y ensayos tendientes a mantener alta calidad en productos o servicios.
• Revisar estructuras de costos. Un grupo de líderes industriales ya está examinando de cerca si sus perfiles de costos son consistentes con su volumen, sus alcances y su orientación. Esos factores pueden haber cambiado radical o sutilmente durante la recesión de 2007. Estas empresas se hallan reevaluando carteras para detectar los segmentos más rentables o asegurándose de que sus capacidades, procesos, sistemas y herramientas sean los apropiados. Por ejemplo, habrá ulteriores presiones para disminuir costos laborales. Pero, con gestión adecuada, un simple rebalanceo de remuneraciones en toda la empresa podría generar 15 a 20% en ahorro salariales netos.
Los cambios descriptos hasta aquí han estado años sobre el tapete. Pero hoy, el veloz crecimiento de economías emergentes y la lenta recuperación occidental –sumada a los efectos económicos de la catástrofe japonesa– aconsejan encarar los obstáculos claves que separan un desempeño meramente correcto de uno excepcional.
