ESTRATEGIA | Alta gerencia
Los líderes de corporaciones multinacionales tienen hoy la gran oportunidad de jugar en una cancha muy grande: un mercado formado por la clase media mundial. El Banco Mundial la define como personas que están por encima de la línea media de pobreza de sus propios países. Esto podría colocarlas en la pobreza según los niveles europeos o estadounidenses, pero les da suficiente poder adquisitivo para convertirse en consumidores de servicios y bienes manufacturados.
Esta nueva clase media global se advierte especialmente en Brasil, China, India, Indonesia, México, Nigeria, Turquía, Vietnam y otros países con poblaciones trabajadoras relativamente grandes y rápidas tasas de crecimiento.
Cada una de esas clases medias tiene su propio perfil de demanda y todas tienen algo en común: se están recuperando de la recesión global con un estilo de vida cada vez más urbanizado y crecen a tasas muy altas, especialmente en comparación con el resto del mundo. La cadena de valor de las compañías que brindan bienes, servicios e infraestructura a esta población ya se está conociendo como “mercado medio global”. Las empresas que se aseguren posiciones líderes en ese mercado serán pioneras de crecimiento, según vaticinan Edward Tse, Bill Russo y Ronald Haddock, analistas de Booz & Company.
Entre las muchas que compiten figura Haier de China, un grupo que en 1985, era fabricante local de heladeras al borde de la quiebra. La calidad de sus productos era tan mala que el gerente general Zhang Ruimin (hoy presidente y CEO) explicó la necesidad de cambio poniendo en fila 76 unidades defectuosas y pidiendo a los obreros que las destruyeran a mazazo limpio. Hoy aquellas mazas están en exhibición en la casa central y Haier es uno de los más grandes fabricantes de electrodomésticos del mundo, una corporación multinacional con reputación de clase mundial e ingresos en 2010 que se acercan a los US$ 20.000 millones.
Zhang implementó tres iniciativas estratégicas sucesivas, orientadas a mejorar la calidad del producto, a la expansión global y a diversificar la línea de productos de la compañía, respectivamente: comenzó ofreciendo lavadoras con distintos precios según el segmento de ingresos de los consumidores. Luego, en diciembre 2005, el CEO anunció otro plan. En lugar de enviar productos desde China al resto del mundo, Haier diseñaría y fabricaría productos en otras partes, adecuándolos a mercados específicos, nacionales y regionales. Hoy, Haier produce lavadoras de gran capacidad con cabida para las enormes túnicas de los consumidores del Medio Oriente; otras con resistencia electrónica para soportar altibajos de tensión en la India; otras súper silenciosas y con “timer” para italianos que aprovechan la electricidad más barata que pagan en horas de la noche, etc.
Haier no es el único grupo que se transformó para conseguir una porción del mercado global de la clase media. En otras industrias –productos envasados, electrónica, automóviles, productos médicos y maquinaria agrícola– los líderes empresariales están descubriendo que deben repensar sus productos, servicios, estrategias de comercialización y modelos operativos para crear una presencia en las economías emergentes.
El impulso del mercado del medio
El primer paso para convertirse en empresa líder en este gran sector del medio es conocer el ritmo de desarrollo en los países donde se quiere hacer negocios. Todos los países en vías de industrialización siguen un “arco de crecimiento”: una senda de cambio económico. Comienzan como economías nacientes con gran cantidad de gente joven. Gradualmente evolucionan hacia la madurez, con un crecimiento relativamente chato y gran cantidad de gente vieja. En el medio, hay una etapa crítica de urbanización y de impulso económico. Durante esa fase, muchos países tienen poblaciones jóvenes y altas tasas de crecimiento económico. Esos países son el caldo de cultivo de la clase media.
Tres tipos de jugadores están disputando posiciones en esos mercados:
1. Advenedizas locales son compañías que tradicionalmente brindaban bienes baratos para la base de la pirámide en sus propios mercados. Están migrando hacia arriba, hacia los mercados medios de su propio país mientras sus clientes van ganando prosperidad. Esas compañías ahora brindan productos y servicios con mejor calidad y mayos estatus de marca.
2. Aspirantes a globales son compañías locales que ya desarrollaron productos para sus mercados medios nacionales. Ahora buscan expandir su poder y su alcance geográfico, poniendo sus capacidades existentes y conocimiento al servicio de la clase media global.
3. Titulares multinacionales son empresas globales maduras, por lo general de Japón, Europa y Estados Unidos. Están decididas a adaptar sus líneas de productos a la captación de las atractivas oportunidades de crecimiento en los mercados medios emergentes.
Se pueden ver estos tres tipos de competidores en casi todos los sectores de los países que atraviesan la fase del impulso. Por ejemplo en el sector automotor en China, las advenedizas locales están representadas por jugadores que antes hacían autos baratos, como Chery Automobile Company, Great Wall Motor Company y Geely Automobile Holdings. Todas ellas están ascendiendo en la pirámide de calidad del producto.
En 2010, Geely compró la sueca Volvo a Ford e inmediatamente aumentó los planes de producción a 300.000 unidades anuales, casi el doble de la producción anterior.
Las aspirantes a globales en el mercado medio de China incluyen la surcoreana Hyundai Motor Company. Hyundai entró a China en 2002 y desde entonces logró un éxito notable en el mercado medio con un importante rediseño de su modelo Elantra.
Entre las titulares multinacionales están las automotrices tradicionales intentando agresivamente adueñarse de una porción importante del mercado medio de China. Entre ellas figuran GM, con su Chevrolet Spark y Buick Excelle y Volkswagen con sus modelos Polo y Golf. Todas ellas persiguen este mercado a través de emprendimientos conjuntos con socios chinos.
Como los países, las compañías evolucionan en el tiempo. Muchas de las advenedizas locales serán aspirantes a globales mañana; las aspirantes a globales de hoy suelen convertirse en titulares multinacionales. Las diferencias entre ellas aparecen fundamentalmente en la forma en que eligen competir y en el nivel de recursos que usan para entrar a un mercado. Cuanto más inteligentes sean en cuanto a método, más probabilidades tendrán de pasar al siguiente nivel. Y en esto, las empresas locales son cada vez más astutas en cómo hacen la transición para ganar la experiencia que necesitan para competir en gran escala.
Un mercado complejo
Como el mundo no es homogéneo, el poder de compra, las necesidades y deseos de las clases medias varían según el país y la región. En países en desarrollo, los clientes de clase media buscan productos que tengan las características de exclusividad a que los compradores del mundo desarrollado están acostumbrados, pero a menos precio. También buscan productos que satisfagan necesidades y deseos locales.
Para atender bien a esos mercados, las empresas deben identificar cuáles atributos son valorados y cuáles no. De acuerdo con eso, tendrán que incorporar unos y retirar otros de sus productos o servicios. Esta variación agrega complejidad a la mezcla de productos y a las operaciones relacionadas. Puede costar mucho dinero y atención, especialmente en los modelos de negocios centralizados. Pero las empresas que buscan posiciones de liderazgo en sus sectores no pueden hacer otra cosa que salir a la conquista de ese mercado medio, fuente indispensable de volumen de ventas.
Como en el ámbito mundial son muchas las complejidades a resolver para entrar a este mercado del medio, quienes lideran multinacionales se ponen algunas excusas para justificar su resistencia. Una de ellas es que es demasiado temprano para entrar a mercados medios en economías emergentes.
No solo no es temprano sino que tal vez ya sea tarde. Los choques competitivos con las advenedizas locales, las aspirantes a globales y las ya recibidas de multinacionales se dan en diferentes velocidades y algunos sectores ya se están saturando en competidores. La suerte de las empresas se definirá según el momento en que hagan su entrada. Las que no lo hagan a tiempo serán compradas por las aspirantes a globales. Esto ya pasó con automotrices como Volvo y Saab.
Otra de las ideas que circulan es que en las economías emergentes no hay ganancia. Es cierto que los productos para la clase media de una nación en vías de desarrollo deben ser de 20 a 40% más baratos que los que se venden en economías desarrolladas. Pero eso no quiere decir necesariamente menores ganancias porque el volumen de ventas puede ser dos o tres veces más grandes que en mercados maduros. Además, es muy probable que el costo de producción sea bastante inferior. Si una multinacional desarrolla la capacidad de atender rentablemente a esos consumidores, puede resultar ganadora con una importante tajada del segmento.
Otros creen que no hace falta alterar los productos sino educar a los consumidores para que se acostumbren a cosas nuevas. En el corto plazo, los nuevos consumidores de clase media no pueden afrontar el costo de productos del mercado desarrollado por más que los aprecien. Pero a medida que crezca su poder adquisitivo, esto irá cambiando. No obstante, los compradores en países como India, Brasil y Turquía seguirán deseando opciones propias de acuerdo con sus deseos y sus gustos. Eso es poco probable que cambie en el corto plazo.
