ESTRATEGIA | Marketing|
Mario Quintana, como fundador y presidente de Grupo Pegasus, apostó en 2007 por Farmacity. En aquel momento, el grupo inversor compró la cadena por US$ 120 millones. En diciembre pasado, Quintana volvió a apostar por Farmacity al asumir la presidencia. Si bien era ya presidente del directorio, se hizo cargo de las funciones ejecutivas.
Luego de 14 años de gestión de Guillermo Bustos, Quintana ha tomado el desafío de presidir una compañía en ascenso de la que aún no se conocen bien sus límites. No solo en cuanto al volumen de transacciones, sino además en cuanto a los productos y servicios ofrecidos.
Es licenciado en Economía por la Universidad de Buenos Aires, realizó también un MBA (Master Business Administration) en INSEAD, Francia, donde se graduó con honores. En la Argentina, también se desempeñó como consultor en McKinsey & Co.
Pegasus, al que ya presidía con anterioridad, se ha convertido en los últimos años en un grupo inversor con un perfil de negocios muy determinado. Decidido a liderar la venta minorista, además de Farmacity cuenta con Freddo, Aroma y Tortugas Open Mall, entre otros. El año pasado se desprendió de Musimundo, tras la venta a Megatone.
Con un crecimiento sostenido en los últimos años, Pegasus se ubica en el puesto 28 por facturación en el ranking de grupos a escala nacional, con $3.507 millones en 2011.
En lo que respecta a Farmacity, su llegada hace ya 15 años a la capital produjo una revolución en el consumo. Con una oferta muy variada que va desde comestibles a electrónica –en lo que se supone una farmacia, por lo menos desde el origen y el nombre– y distribución en góndolas, se ha convertido en el exponente local de un concepto extraído, principalmente, de Estados Unidos. Esto es, una farmacia unida a una tienda de conveniencia con una amplia oferta de productos y autoservicio.
Crecimiento exponencial
Farmacity tuvo un crecimiento exponencial, a tal punto que ya cuenta con 174 locales, y planea llegar a 185 cuando termine el año. Su fuerte se encuentra en Ciudad de Buenos Aires, en donde están dos de cada tres de sus tiendas. Fuera de ella, cuenta con locales en las provincias de Buenos Aires, Córdoba, Formosa, Chaco, Salta, Entre Ríos, Misiones y San Luis. El mes pasado inauguró un centro de distribución en la capital cordobesa con capacidad para abastecer a 100 negocios. Hoy por hoy se encarga solo de 55. Pero la magnitud que tiene da cuenta de la proyección que planea la compañía en las regiones centro y norte del país.
Una de las claves de la expansión del negocio, por rentabilidad, ha sido la implementación de la propia marca. En el año 2002 comenzó a ofrecer productos propios a un precio menor que el del mercado –aunque, en líneas generales, el diferencial de la propuesta de Farmacity pasa más por la comodidad y la cercanía que por el aspecto económico–, y ofrece hoy por hoy más de 350 artículos de diversa índole.
También ha sido importante la apuesta por un mecanismo extraído de los quioscos, la compra por impulso. 70% de la facturación de los quioscos proviene de allí. En Farmacity, la exposición de los productos y las estrategias comerciales se adaptan a este modelo, que resultaba impensado en las farmacias tradicionales.
Sin embargo, la compañía ha sufrido un revés en este campo. En mayo pasado, la Cámara en lo Contencioso Administrativo Federal prohibió la venta de medicamentos en góndolas, y la dejó reservada únicamente para los mostradores. Claro está que la compra por impulso tiene otro alcance cuando se trata de productos ofrecidos en quioscos; pero cuando se trata de medicamentos, existe otra responsabilidad por parte de los farmacéuticos.
La venta en mostrador, de esta forma, atenta contra la adquisición impulsiva de medicamentos no necesarios. Sin embargo, las góndolas de Farmacity lejos están de vaciarse debido a la amplitud de la oferta de productos.
Ubicada en el puesto 109 dentro de las empresas que más facturaron durante 2011, según el ranking de Mercado, lidera además la venta minorista a escala nacional con $ 2.607 millones en ventas, 36,42% más que el año anterior. En la actualidad tiene 4.200 empleados en todo el país.
Juan José Aranguren
Resistencia empresaria
Desde mediados de la primera gestión kirchnerista, la petrolera Shell y su presidente se mostraron inflexibles ante presiones en el sector energético. Con los años la figura del CEO ganó espacio como uno de los ejecutivos que no permitía lo que él calificaba como atropellos a la gestión y hasta entabló juicios contra algunos funcionarios.
Juan José Aranguren
El ingeniero Aranguren se incorporó a Shell en el año 1979 como becario en el Departamento de Tecnología de la Refinería ubicada en Dock Sud, Provincia de Buenos Aires, donde ocupó diversas posiciones hasta ser luego asignado en 1984 como economista en la Refinería Shell de Geelong, Australia. En su retorno al país, desde 1986, ocupó diversas posiciones gerenciales en el sector comercial de la empresa hasta que en el año 1995 fue asignado a las oficinas centrales en Londres desde donde coordinó las actividades de los países anglo parlantes de África y posteriormente los de Latinoamérica.
En 1997, volvió al país para desempeñarse en el directorio de Shell Argentina como vicepresidente de Suministros y Comercialización. En el año 2000 fue designado vicepresidente para los países del cono sur: la Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay y desde el año 2003 y hasta la fecha ocupa el cargo de presidente de Shell Compañía Argentina de Petróleo S. A. y es además vicepresidente de Suministros para América latina.
Aranguren es uno de los pocos ejecutivos que se atreve a decir en voz alta lo que piensa del Gobierno, la política y el resto de las empresas aunque sea precisamente lo que el Gobierno, algunos políticos y ciertos empresarios no quieren escuchar. Además es el ejecutivo que soportó el recordado boicot, en marzo de 2005, después de haber aumentado los precios de la nafta y el gasoil. El presidente Néstor Kirchner llamó ese día a la población a no comprarle a Shell “ni una lata de aceite” y, 24 horas después, piqueteros de Luis D’Elía bloqueaban 33 estaciones de servicio de la marca. Desde ese momento ha recibido acusaciones de no cumplir la ley de abastecimiento y más de medio centenar de inspecciones en las estaciones de servicio de la marca.
En noviembre de 2008, recibió el Premio Konex de Platino, como “Ejecutivo de la Industria” y la Asociación Dirigentes de Empresa (ADE) le otorgó el “Premio al Dirigente de Empresa” edición 2009 en la categoría “Industria”. Asimismo, Aranguren que es ingeniero químico graduado en la Universidad de Buenos Aires también fue el hombre que desde hace casi cinco años tiene como rutina confirmar una y otra vez que la compañía Shell no se va del país. En declaraciones periodísticas recientes, afirmó, que “nos quedamos en el país por 90 años más”.
Dos señales
Puesto a hablar de la industria, reconoció que las petroleras no invirtieron lo suficiente en los últimos años por falta de rentabilidad. “En el mercado de los hidrocarburos, esta política de tener siempre los precios bajos envía dos señales: una, al consumidor, para que consuma, y otra, la oferta que demora la inversión porque hoy no tiene la rentabilidad, y tarde o temprano esto provoca que nos estemos acabando las reservas del país”, argumentó poco tiempo antes de que YPF pasara a manos del Estado.
Por otro lado, Aranguren consideró poco probable que el Gobierno pueda invertir por los 10 años de escasez en la exploración de hidrocarburos. “Puede estar la plata para recomprar acciones, pero las inversiones que requiere el desarrollo no convencional son muchas: estamos hablando de US$ 8.000 millones por año”, sostuvo.
Tiempo después opinó que la Argentina “puede recuperar el autoabastecimiento” en materia de hidrocarburos, pero señaló que para eso es necesario “asegurarle al inversor” que recuperará el dinero aportado porque, dijo, “nadie” destina fondos “para hacer beneficencia”. Asimismo, sostuvo que “es posible” que la reestatización de YPF se haya decidido a partir de una evaluación de que la empresa podía aportar dinero líquido al Estado. “Es posible que haya ocurrido eso”, dijo Aranguren, y resaltó que la decisión gubernamental de expropiar la compañía a la española Repsol “nació porque la Argentina se comió” las reservas “de energía y gas”. Y para describir la coyuntura política empresaria aseguró que “hace falta más diálogo” en el país, porque a su criterio “hay mucha crispación y demasiados mensajes enviados por la prensa”. “Es necesario que aquellos que tienen la capacidad de contribuir en algo para el desarrollo de la Argentina tengan el medio para hacerlo. Sin diálogo será difícil sacar al país adelante”.
Todavía no ha opinado sobre la flamante legislación energética aunque seguramente lo hará sin pelos en la lengua.
