Muchos autos pasan 95% de su tiempo parados en garajes o estacionamientos. Cuando están en uso, el número promedio de ocupantes por vehículo es dos personas, aunque muchos vehículos tienen cinco asientos. Los caminos son también sumamente ineficientes. La mayoría alcanza su utilización máxima solo una vez al día y casi siempre en una sola dirección.
Algo parecido ocurre con los servicios públicos. Entre 20 y 40% de la capacidad de transmisión y distribución en Estados Unidos se utiliza en un momento determinado y solo 40% de la capacidad de generación de las plantas.
En un análisis publicado en el McKinsey Quarterly, Stefan Heck y Matt Rogers postulan que hace falta algo más fundamental. Creen que estamos ante una oportunidad única para usar los recursos en forma mucho más imaginativa y eficiente, y de paso para revolucionar los negocios y la forma de manejarlos. Si se aprovecha la oportunidad, en lugar de sufrir escasez de recursos, la economía mundial se va a revitalizar con una cantidad de oportunidades de negocios que crearán miles de millones de dólares en ganancias.
El planteo de los investigadores es el siguiente:
• Combinar infotecnología, ciencia de nanomateriales y biología con tecnología industrial para generar aumentos de productividad.
• Lograr crecimiento económico de alta productividad en el mundo en desarrollo para sostener a 2.500 millones de nuevos miembros de la clase media, representa la más grande oportunidad de creación de riqueza en cien años.
• Para aprovechar esas oportunidades es necesario cambiar de métodos de management.
El camino no es conformarse con mejoras de 1 o 2% en las tasas de productividad de los recursos. Hay que aspirar a mejoras de no menos de 50% cada cuatro o cinco años. Para lograrlo trazan un plan para la próxima revolución industrial.
Las empresas que mejor aprovechen esta revolución de los recursos aplicarán alguno de los cinco métodos que proponen, ya sea individualmente o en alguna combinación. Los cinco métodos son analizados en profundidad en un nuevo libro titulado Resource Revolution, pero en el trabajo publicado por McKinsey se concentran solo en tres: sustitución de materiales escasos con otros más baratos, menos escasos y de mejor desempeño; optimización, que consiste en incorporar software a las industrias que hacen uso intensivo de recursos para mejorar la forma en que producen y usan esos recursos; y virtualización, que consiste en sacar procesos del mundo físico.
Los otros dos son circularidad, que es encontrar valor a los productos después del uso inicial y eliminación de desechos, o mayor eficiencia lograda mediante rediseño de productos y servicios.
Sustitución de materiales
El principio rector de la sustitución es analizar todos los recursos que una compañía usa para fabricar sus productos y cada recurso que los clientes usan o consumen y luego buscar los materiales menos riesgosos, menos caros o menos escasos que podrían actuar como sustitutos. Pero no se deben buscar simples reemplazos sino tratar de ver de qué manera la sustitución podría generar mejor desempeño.
Estas oportunidades son extraordinarias porque muchos materiales nuevos han comenzado a cambiar los productos industriales y los que van al consumo general. Una comprensión mucho más profunda de la ciencia de los materiales en el plano de nanoescala, combinada con potencia computacional avanzada, ha generado una amplia revolución en las propiedades de los materiales.
Optimización
Otra forma en que las empresas pueden aumentar la productividad de sus recursos existentes es optimizando su uso, por ejemplo, integrando software al equipamiento industrial tradicional o brindando equipamiento pesado como servicio, algo que muchas empresas pueden hacer en todos los niveles de la actividad.
Algunos métodos de optimización son muy sencillos. UPS redujo el consumo de combustible y mejoró la seguridad y velocidad de sus camiones modificando la ruta para evitar giros a la izquierda. La fuerza aérea de Estados Unidos está ahorrando en combustible haciendo que algunos de sus aviones vuelen copiando el vuelo de los gansos, en formación en V y así ahorran 20% del combustible. Lo más interesante es que implementar la nueva configuración no fue caro. Solo hubo que cambiar algunas líneas de código en el piloto automático para mantener la separación justa entre los aviones.
Los principios rectores para definir cuáles oportunidades tienen el mayor potencial deberían ser las siguientes, según los autores: ¿Cuáles de los activos caros podrían integrarse con software y sensores? ¿Qué piezas de equipamiento se usan solo durante poco tiempo? De los equipos que utilizan mucha energía ¿cuál está activo sin ejercer ninguna función? Esto podría ser equipos de construcción, contenedores de barcos que regresan vacíos o aviones que vuelan en círculos sobre aeropuertos esperando que se disipe la congestión. Todo ese tipo de cosas se presta a buscar soluciones de IT que optimicen rutas, tiempos, carga o tareas compartidas.
Virtualización
Este concepto significa sacar actividades del mundo físico o simplemente no hacer cosas porque han sido automatizadas. Ambos procesos llegan para alterar modelos de negocios. Las empresas se resisten a adoptar virtualización porque no quieren que la gente deje de hacer cosas que generan ingresos, que siempre parecen caer más que los costos cuando las actividades pasan al ámbito virtual. Un ejemplo son los diarios, que obtienen del aviso digital apenas 16% de los ingresos que obtenían de un aviso impreso comparable.
Las empresas automotrices no quieren que la gente maneje menos, pero eso es lo que está ocurriendo, al menos en los países desarrollados. Desde 2004 las millas manejadas per cápita en Estados Unidos están en franca disminución. Las razones no son del todo claras. La declinación comenzó antes de la última recesión y continuó aun cuando la economía comenzó a recuperarse. El precio del combustible es un factor, pero probablemente más importante sea el hecho que mucha gente está haciendo cosas virtualmente que antes hacía montándose al auto. Skype y otras aplicaciones de videochat reducen también la necesidad de sacar el auto para ir a ver a alguien. El trabajo se está virtualizando cada vez más a medida que la gente usa los medios online y las redes virtuales para conectarse productivamente sin necesidad de una oficina. La virtualización va a ocurrir lo quieran o no lo quieran las empresas, por eso lo mejor sería que se preparen.
Nest Labs, una de las compañías recientemente compradas por Google, ya demostró algo de lo que es posible. La compañía tomó un simple termostato tradicional y lo convirtió en una plataforma digital que brinda energía dinámica y servicios de seguridad. Un día podría llegar a brindar entretenimiento, servicios de salud, de seguridad y de comunicación. Hace algunos años, habría sido difícil imaginar que un reloj despertador corriente podría virtualizarse.
¿Qué vendrá después? ¿Podemos imaginar que cosas como anteojos, llaves, dinero y billeteras podrían desaparecer de nuestras vidas? ¿Los autos y camiones necesitan conductores? ¿Los drones van a entregar paquetes?
La integración de los sistemas
Todo esto significa un gran cambio en la forma en que las empresas operan, se organizan y se comportan. Los grandes cambios tecnológicos –como big data y la Internet de las Cosas– prometen por lo menos que el gran desafío inicial será la integración de los sistemas: introducir software en equipos industriales tradicionales. Crear y manejar esos sistemas representa uno de los desafíos gerenciales más grandes del siglo 21. Se está creando la red más poderosa de todas, en la que en la que dispositivos incrustados en líneas telefónicas o de energía, en electrodomésticos, en equipos industriales y vehículos van a comenzar a hablarse entre sí sin necesidad de participación humana. Por ejemplo, para final de la década, los autos se comunicarán directamente entre sí sobre velocidades, dirección y condiciones de ruta.
Esta integración va a ir mucho más allá de manufactura e infraestructura. Desde hace varias décadas se habla de la integración de sistemas, pero todavía las empresas no la hacen bien, especialmente en áreas con uso intensivo de recursos que usan distintas tecnologías. Una de las razones es que los problemas son muy difíciles de resolver. Sin embargo, hay tres cosas que las empresas pueden hacer para aumentar sus posibilidades de éxito: crear módulos simples de software, ampliar el talento analítico del personal y aplicar técnicas de modelación computacional toda vez que sea posible. Luego testear muchas veces para aprender y refinar.
Módulos de software
La compañía dará un gran paso adelante si solo advierte que hay muchas variables interactuando simultáneamente. Comenzar con unos pocos bloques apilables de software es buena forma de sentar las bases para lograr interacción.
Los servicios públicos tienen que superar sus propias ineficiencias y adaptarse al entorno actual. Cuando un abonado instala paneles solares en su casa, el servicio público pierde un cliente importante. Cuando haya muchos vehículos eléctricos las prestadoras del servicio tendrán que acostumbrarse a que la energía equivalente a un edificio comercial se enchufe en algún lugar, se mueva y luego se vuelva a enchufar en otro lado. Deberán desarrollar capacidad para integrar, en tiempo real, no solo lo que están haciendo sino lo todos los jugadores interconectados están haciendo.
La era de big data también tendrá un gran efecto. En este momento, un servicio público cualquiera junta unos 60 millones de datos por año. Cuando se usen en forma generalizada los medidores inteligentes, la generación distribuida y los vehículos eléctricos tendrá que manejar 5.000 millones de datos por día. Habrá que rediseñar la red casi desde cero para aprovechar al máximo los beneficios de los nuevos tipos de transformadores y la capacidad para detectar problemas y de resolverlos automáticamente.
Para hacer lo anterior hará falta talento gerencial. En muchos casos no será fácil conseguir el conocimiento especializado y el know how necesario, pero cada gerente deberá encontrar la experiencia necesaria. Habilidades en software, ingeniería especializada, nanotecnología y fabricación de costo ultra bajo son apenas cuatro de las muchas áreas donde el talento será escaso. En muchos casos tendrá mucho sentido que las empresas formen alianzas con otras en diferentes sectores para lograr acceso a experiencia especializada. En otros, deberán desarrollar nuevas habilidades gerenciales desde cero. La innovación en modelo de negocios no estará limitada ya a start-ups o empresas de tecnología.
Modelar, luego testear
Como los sistemas son tan complejos, la única forma de saber con seguridad si un proceso funciona es testeándolo. Pero hoy se puede hacer ese testeo mediante modelos computarizados. En Estados Unidos, hace muchos años que los laboratorios nacionales mantienen las capacidades nucleares del país sin hacer testeos en el mundo real sino usando métodos computarizados de última generación. Un contratista de defensa usó la modelación por computación para testear miles de posibles materiales nuevos a escala átomo para descubrir unos pocos compuestos súper livianos, de alta performance y muy confiables para la próxima generación de aviones jet. Hoy se pueden emplear las mismas técnicas para acelerar el desarrollo de productos. Los mejores fabricantes de baterías pueden testear su desempeño durante miles de horas en una infinita cantidad de condiciones operativas diferentes en el Argonne National Laboratory en las afueras de Chicago.
La revolución de los recursos representa la mayor oportunidad de negocios del siglo. Sin embargo, el éxito necesita de nuevos métodos de gerenciamiento. Las compañías que traten de atenerse a la vieja fórmula del “2 %” –con mejorar 2% por año está todo bien– van a volverse obsoletas rápidamente. Las que pueden mostrar notables mejoras en productividad de recursos a gran escala serán las grandes empresas del siglo 21.
