Por Florencia Pulla
Lina Zubiria
Foto: Gabriel Reig
Se nota en la charla con ingenieros industriales, preocupados por los rendimientos de la empresa. No perciben en áreas blandas, como el marketing, una oportunidad para potenciar el negocio realmente, sino un gasto más: un esfuerzo que hay que hacer para seguir siendo relevantes, para poder mantener una buena reputación o para mantener un diálogo con las audiencias claves. Es un gasto que hay que hacer, dicen, aunque no entiendan del todo su valor.
Es que durante mucho tiempo fue una disciplina cuyos resultados parecían difíciles de medir; su impacto, una cuestión de percepción. Con las nuevas tecnologías, también aparecieron maneras de medir y dimensionar las acciones de marketing y, con ellas, también cierta profesionalización del área, ya una carrera universitaria hecha y derecha. Pero algo de aquel mito fundacional queda: los gurúes de la especialidad que cobraban abultadas sumas por dar charlas masivas en La Rural hicieron un daño difícil de reparar.
En eso concuerda Lina Zubiria, la flamante gerente general de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo (Amdia). Tiene 30 años y poca experiencia a cargo de asociaciones o empresas pero un background más que robusto en la academia: licenciada en Recursos Humanos, tiene a cuestas un MBA y un doctorado en Sociología, en donde desarrolló herramientas de alineamiento para que las empresas hagan un reclutamiento que tenga que ver con su estrategia de negocios. Habiendo trabajado nueve años en la Escuela de Negocios de la Uade, una cosa o dos entiende del tema.
Quizás por eso la nueva Comisión Directiva, que preside Martín Jones –Multibrand Digital Manager de L’Oréal Argentina– haya confiado en Zubiria para la tarea colosal de refundar la asociación, famosa por sus premios pero no por sus aportes a las empresas que son socias. Desde que se hizo cargo de la gerencia general a mediados del año pasado, Zubiria impulsó cierto dinamismo en la institución, que en marzo lanza dos productos: uno de formación en empresas y otro especializado en compliance.
–¿Cómo una persona con un perfil puramente académico se decide por una posición en una asociación que trata un tema como el marketing, que no tiene un corpus académico importante?
–Trabajé nueve años en Uade, primero como joven docente y después como profesora investigadora y a cargo de la coordinación de productos de la escuela de negocios. Creo que por los temas que traté durante mi carrera –me especialicé en modelos de alineamiento para poder adaptar la estrategia de la compañía a su gente; trabajando mucho en las variables de comportamiento humano– pude comprender realmente cómo se tiene que reclutar y formar gente para potenciar el negocio.
En Uade, que también tenía un modelo de formación “in company”, se aplicaron algunos de estos modelos y a las empresas les fue muy bien. En los últimos tres años tuve un entendimiento más profundo de lo que pasa en las empresas y en función de eso me dediqué al diagnóstico y luego a diseñar planes de formación. La verdad es que me encanta la academia, la investigación, pero incluso en las universidades tomaba puestos directivos que se relacionaban mucho con las empresas. Y ahí nació mi interés en correrme…
–Claro. Pero hay un estigma que pesa sobre el marketing, especialmente en el mundo académico.
–Creo que Martin Jones (actual presidente de la entidad) fue clave en la toma de la decisión. Él tenía un proyecto de transformación de Amdia, que comparto totalmente: la idea no es ser una institución en donde las empresas se asocien sino ser socios estratégicos de las empresas. Para lograr eso hay que demostrar que acá hay valor; que las compañías vean por sí mismas el valor de esa asociación.
Creo que una de las debilidades que tiene la academia respecto al marketing es que es una disciplina que va tan rápido que es difícil adaptar los planes de estudios a esa realidad. No por falta de flexibilidad sino por cuestiones burocráticas del Ministerio de Educación. Si tomamos planes de estudio de marketing, ninguna hace mucho hincapié en marketing digital, por ejemplo, o sobre las métricas del marketing. Y es clave para entender la importancia de la disciplina en el negocio. Para que las compañías nos vean como socio estratégico también tienen que entender que el marketing es una inversión y no un gasto.
–¿Cómo se logra eso?
–Con herramientas y resultados. Hay que mostrar cuál es el retorno de esa inversión, porque de eso se trata: de una inversión y no un gasto. Cuando lancemos Amdia in company y ayudemos a las empresas a diagnosticar sus falencias de formación, vamos a poder recomendar profesores sobre temáticas específicas y realmente devolver un valor al socio en el corto plazo.
–¿Amdia deviene en una especie de consultoría en educación para empresas?
–Diagnosticamos. Y damos formación también. Y ahí tenemos una ventaja competitiva respecto a planes o cursos en universidades. Porque, por la naturaleza de sus planes de estudios que se renuevan cada seis años, hay poca flexibilidad respecto a qué contenidos se pueden o no dictar o quién puede dar esos contenidos.
De hecho, para poder dar clases en una escuela de negocios hay que tener como mínimo una maestría y hay muchos que dominan estos temas pero que no son graduados; aprendieron las herramientas desde la práctica y son grandes empresarios. Esas personas hoy son nuestros socios y los ponemos a disposición para dar clases.
En Amdia in company no estamos regulados por ministerios, porque no damos títulos, pero sí podemos ver bien qué clase de formación se necesita en cada compañía y analizar cómo se puede dar de acuerdo a temáticas y también a industrias. Estamos haciendo un diagnóstico en Cablevisión, por ejemplo, que si llega a la etapa de formación, la idea es brindar especialistas en métricas digitales de la industria de los medios. Para ellos vale doble: son especialistas, sí, pero son de la industria, conocen sus problemas.
–¿A qué responden estos nuevos lanzamientos; tienen más que ver con ser más relevantes para un puñado de empresas o porque, por cuestiones operativas, es necesario encontrar nuevas unidades de negocios?
–Amdia tuvo y tiene todavía un modelo de negocios que se basa en el pago de una cuota social por parte de las empresas. Además hace cinco actividades puntuales durante el año: desayunos, Marketing Shake, Premios, Webinars y Summits. Damos, también, un servicio de newsletters y clipping, que es de lo más valorado. Antes recibíamos esos aportes y nada más. Ahora con estos nuevos productos queremos tener una posición estratégica dentro de la mesa chica del área comercial. Obviamente tiene un costo, pero no es oneroso y para el socio es conveniente: no es por el dinero que los lanzamos, sino porque queremos ser más relevantes.
–Durante años tuvieron un rol pasivo. Ahora optan por uno, más activo; de interacción con empresas. ¿Se dejaron estar?
–Queremos posicionar a Amdia en la mesa chica del área comercial de una compañía. Queremos que uno de los cinco teléfonos que tenga el área comercial ante un problema de formación, de consulta, de dudas, de angustias, sea el nuestro. Queremos que nos llamen para cualquier duda; si no lo sabemos, lo investigamos y lo ayudamos. Aun cuando el diagnóstico me diga que el problema no son las herramientas digitales sino el liderazgo, buscamos el mejor instructor. Lo que pasó durante mucho tiempo fue que la asociación tenía un porcentaje mayor de socios que eran agencias y no empresas. Ese mix hoy cambió: 60-40%. Creo que podemos llegar, incluso, a un porcentaje más alto. Este nuevo servicio, in company, como el otro que también vamos a lanzar de compliance, se acercan más a las empresas. La clave de este nuevo camino que emprendió la Comisión Directiva es no abandonar nuestro corazón de asociación de Marketing pero transformarnos en una opción educativa y de formación en las compañías.
–¿Qué vino primero: una Comisión Directiva con entusiasmo con el foco en empresas o empresas que quisieron formar parte de la Comisión Directiva?
–Hay algo de magia en esta nueva comisión, que asumió en 2014 y se renueva ahora en 2016. Estimo que tiene que ver con las personas que la integran; ejecutivos con un interés individual de llegar a esta clase de organización. Son todos defensores de la educación y la formación en las empresas. Así empezaron a pensar esta nueva Amdia que se empezó a construir el año pasado.
–¿Hay en la Argentina una verdadera comunidad que gira en torno a temas de marketing? Hablando también de la profesionalización del área…
–Hay interés en que así sea. Incluso cuando vamos a conocer a posibles socios y terminan no asociándose, hay interés en ofrecer un servicio, de interesarse por la temática. Hay verdaderos deseos de profesionalizar el área. Cualquier industria necesita una comunidad de conocimiento para crecer.
–No es solo marketing. ¿Viran al management?
–Seguro. No hablamos más de marketing sino de información. Hay que dar herramientas para administrar información. Queremos hablarle de igual a igual al CMO y por eso, incluso, lanzamos un premio específicamente para él: el CMO del año. Y queremos reconocer, a través de su figura, toda el área comercial.
Ficha técnica
Lina Zubiria
Gerente general de Amdia
Edad: 30 años
Lugar de nacimiento: Cacharí, Azul, provincia de Buenos Aires.
Background académico: en RR.HH. con un MBA y un doctorado en Sociología en la galera.
Formación profesional: pura de las universidades. Es su primer rol gerencial.
Especialidad: alinear objetivos del negocio con una buena estrategia de formación de ejecutivos
Objetivo: que una de las organizaciones más importantes de marketing del país sacuda su esqueleto, se profesionalice y se vuelva relevante para los CMO 2.0.
¿Cómo se diferencia una marca?
La alta competitividad hace que sea difícil, incluso para las marcas más exitosas, destacarse en el mercado. Para cualquier emprendedor con la tarea de mejorar su branding y diferenciarse en el mercado, es imprescindible saber cómo elevarse por encima de la multitud y superar a la competencia. ¿Cómo lograrlo?
En principio, no negar que las clásicas variables de precio y calidad inciden en la creación de una marca robusta. La etiqueta de valor es una de las características más sobresalientes de un producto y modificarlo puede cambiar radicalmente la percepción y el valor de una maca. Si la empresa puede costearlo, bajar los precios es la manera más directa de diferenciarse y agregar valor. El problema de esta estrategia es que necesita acompañarse de un cambio en la estructura de costos, en la mayoría de los casos. Otra opción es convertir al producto o servicio en Premium y cobrar un plus. Al dirigirse a un público ABC1, el diferencial se encuentra en la exclusividad.
Pero la vedette, cuando se habla de diferenciar una marca, es el servicio. Muchas compañías, grandes y pequeñas, no parecen notarlo pero es innegable que los consumidores son mucho más poderosos que antes. Ofrecer un servicio al consumidor, por ejemplo de posventa, es una excelente estrategia para sobresalir entre la multitud. Los consumidores satisfechos amplifican su voz a través de las redes sociales y eso genera un valor agregado invaluable. La lealtad vale más que cualquier otra variable.
Pero aún asegurándose buenos precios y un buen servicio, la ayuda de los amigos puede resultar deseable. Formar alianzas estratégicas para la compañía es una buena idea por eso tantas grandes empresas eligen el co-branding con marcas que compartan valores u objetivos para realzar la fuerza de ambos.
Si todo esto falla, el cuarto paso y el más obvio es aprender a diversificarse. Muchas empresas son reacias a hacerlo pero puede ayudar a diferenciar a la marca. No es necesario un cambio de rubro sino prestar atención a mercados desatendidos o a segmentos de mercado que hoy no tienen una llegada a los productos o servicios que tradicionalmente sirve esa compañía.
