Revisar los conceptos sobre cómo gestionar organizaciones empresarias, que estaban de moda en los 90, hace apenas 20 años, produce sorpresa pues se comprueba que hubo renovación total. Sería anacrónico que se hablara de estrategia, liderazgo, estructura organizacional en la forma en que los abordaban grandes nombres como Tom Peters, Peter Drucker o Michael Porter. La mayoría de los empresarios de primera línea reconoce que lo que se aprende en la universidad, ya quedó viejo. El vértigo del cambio sepulta teorías, autores y temas que en su momento ejercieron gran atracción.
La velocidad en el cambio, lo drástico de las transformaciones, donde la aparición de un nuevo modelo de negocios condena a muerte a empresas que parecían sólidamente arraigadas, borró viejas nociones ambiciosas que pretendían explicar toda la realidad.
La consecuencia fue la aparición de un management liviano y entretenido que ha perdido solemnidad, extensión y profundidad. La reciente producción en torno a temas de la alta gerencia se ha olvidado de los que eran, tradicionalmente, los grandes temas. Otros asuntos más cotidianos y perentorios reclaman su atención. El fenómeno más evidente es una enorme jerarquización del campo de los recursos humanos.
Pero además siempre aparecen temas nuevos que responden a exigencias más urgentes. Aquí, una selección de ejemplos de este tipo.
Una encuesta reveladora
Nuevos y desconocidos desafíos
Si bien la mayoría de los CEO espera que los próximos años presenten desafíos, se muestran optimistas de poder desempeñarse con éxito en un escenario de crecimiento económico moderado. Respondieron 1.300 ejecutivos de 10 países y de 11 sectores claves de la industria y los servicios.
72% de los altos ejecutivos consultados considera que los próximos tres años serán más críticos para sus respectivas actividades que los últimos 50 años, pero están convencidos acerca de las perspectivas de crecimiento de sus compañías. Además, cuatro de cada 10 manifiestan que depositan sus expectativas en la posibilidad de transformar su modelo operativo de manera significativa en los próximos años, lo que representa 12% más respecto de la misma encuesta del año pasado.
Estas son conclusiones de la Encuesta Mundial CEO 2016 que realiza anualmente KPMG International. Ella aporta una imagen clara respecto de las expectativas con relación al crecimiento del negocio, los desafíos que enfrentan y sus estrategias para diagramar el éxito de la organización.
Entre los principales resultados de la encuesta se encuentran los siguientes:
La gran mayoría de los CEO confía en el crecimiento futuro de los próximos 3 años. 89% de ellos es optimista en cuanto al crecimiento de su propia compañía; 86%, el de su país; 85%, el de su industria; y 80% el de la economía global.
Casi la mitad (48%) de ellos sostiene que el aumento de los ingresos anuales de sus compañías en los próximos tres años se encontrará entre 2% y 5%.
Esperan que las principales fuentes de crecimiento provengan de nuevos productos (28%), nuevos clientes (26%), nuevos mercados (25%) y nuevos canales (22%).
Las preocupaciones más apremiantes son las siguientes:
• La lealtad de los clientes (88%).
• El impacto de la economía global en su compañía, cuando el crecimiento económico global es inferior al proyectado por ellos (88%).
• Falta de tiempo para pensar de manera estratégica en las fuerzas disruptivas y de la innovación, que definen el futuro de su compañía (86%).
65% de los CEO se muestra preocupado porque los nuevos competidores están transformando sus modelos de negocios y más de la mitad (53%) cree que el modelo de negocios de su industria no se está transformando lo suficiente. “Estos CEO entienden que sus organizaciones tienen que ser impulsoras de la innovación –y el momento de hacerlo es ahora o nunca”, señala John Veihmeyer, presidente de KPMG International. “A pesar de la incertidumbre geopolítica actual y de las fuerzas disruptivas sociales y de mercado, los CEO que participaron de nuestra encuesta se enfocan en el crecimiento, fortaleciendo sus capacidades actuales y preparando sus negocios para un futuro muy diferente, a través de la transformación, los avances tecnológicos y talentos más especializados”, agregó.
El nivel de preocupación por los nuevos y desconocidos desafíos resulta evidente a la luz de los cambios en los principales riesgos identificados por los CEO. Por ejemplo, el cibernético ascendió al primer lugar en la encuesta de 2016, mientras que en 2015 no figuraba entre los cinco primeros. 72% cree que su organización no está lo suficientemente preparada para un ciberataque, y expresó su preocupación respecto del nivel de desarrollo de análisis de los datos en su compañía, así como la capacidad para comunicarse con los clientes a través de canales digitales. Menos de un tercio (30%) se considera líder en el análisis de datos.
Según los CEO encuestados entre las principales prioridades estratégicas para los próximos tres años se incluyen:
• Impulsar la innovación (21%).
• Tener un enfoque más sólido en el cliente (19%).
• Implementar tecnología disruptiva (18%).
• Desarrollar y/o gestionar los talentos (18%).
• Fortalecer las estrategias de marketing y posicionamiento de marca y las comunicaciones (17%).
Si bien la innovación se ubica entre las prioridades dentro de sus organizaciones y cerca de ocho de cada 10 (77%) señalan que es preciso incluir la innovación dentro de su estrategia con objetivos claros, menos de la cuarta parte de los consultados (23%) indica que la innovación ocupa el primer lugar en su agenda personal.
Transformación, tecnología y talentos
A la luz del cambiante entorno de negocios, casi la mitad de los encuestados (41%) afirma que en los próximos tres años es posible que su compañía se transforme en una entidad significativamente distinta. Esa cifra se incrementó notablemente desde la encuesta de 2015, en la que el 29% opinó lo mismo.
En línea con las expectativas de crecimiento económico y de los ingresos, cada vez más los CEO planean aumentar sus talentos. 96% prevé hacer crecer su dotación en los próximos tres años, 78% más respecto de la última encuesta. Una considerable mayoría (61%) planea realizar contrataciones dentro de los 12 meses. Sin embargo, la mayoría de los encuestados señalaron que ha comenzado a aparecer algunas carencias de las habilidades necesarias, y 50% expresó que esto se presenta en funciones clave del negocio.
La tecnología también ha ocupado un lugar preeminente en los planes de transformación de los CEO indicando que constituiría el segundo factor que más contribuye al crecimiento de la compañía, luego del económico y por encima de las condiciones locales. Señalaron a la tecnología como algo clave para alcanzar y acelerar su progreso; y 18% manifestó que implementar tecnologías disruptivas será prioridad. También informaron que destinarán inversiones significativas en tecnología; 25% planea incrementar sus capacidades de análisis de datos y 22% inversiones en soluciones de ciberseguridad. Los riesgos relacionados con la tecnología también se encuentran entre las prioridades como ciberseguridad (30%) y riesgo tecnológico emergente (26%).
Datos del informe Perspectiva Global
Participaron de la encuesta 1.268 CEO de 10 mercados claves (Australia, China, Francia, Alemania, India, Italia, España, Reino Unido y Estados Unidos) y 11 sectores claves de la industria (automotor, bancos, infraestructura, seguros, gestión de inversiones, ciencias de la vida, fabricación, mercados minoristas/de consumo, tecnología, energía/servicios públicos y telecomunicaciones). Un tercio de las compañías encuestadas cuentan con ingresos anuales que exceden los US$ 10.000 millones. Las empresas con ingresos menores a US$ 500 millones no fueron encuestadas. El estudio se llevó a cabo entre el 15 de marzo y el 29 de abril de 2016.
RR.HH.
Actualización en una función clave
Muchos creen que esta actividad en la empresa es el último bastión de la burocracia con mucho trabajo administrativo. Las organizaciones de hoy necesitan que ese departamento se transforme en algo que ayude a aumentar la rentabilidad.
La primera vez que apareció la frase “recurso humano” fue en 1893, en un libro titulado La distribución de la riqueza, escrito por John R. Commons. Como la idea era que los trabajadores eran vistos como un activo más de la empresa, se fueron creando departamentos para manejar esos activos. Al consultar hoy la descripción de la tarea de una persona que se dedica a esa actividad se advierte que debe principalmente manejar los recursos más valiosos de la compañía, desarrollar la estrategia de la compañía, hacerse cargo de los problemas con los empleados, reclutar, capacitar y asegurar el bienestar de los empleados para que las relaciones sean positivas.
Son, entonces, ejecutores, auditores, facilitadores y consultores. En años recientes se advirtió lo inadecuado de poner a una persona en el mismo nivel que un insumo más y las empresas comenzaron a evitar la frase “recursos humanos” para suplantarla por otras como operaciones de personal, jefe de talento, director de personal, y algunas otras. Pero no alcanza con cambiar el título. Esta actividad está siendo objeto de una gran revisión y hay quienes llegan a afirmar que debería desaparecer completamente. Otros, en cambio, piensan que se le debe dar otro rol. Uno de ellos es Peter L. Allen, vicepresidente de Personal y Desarrollo de Organizaciones en Agoda.com, subsidiaria del Priceline Group.
Allen escribió para la oficina de Nueva York de McKinsey sus vivencias personales sobre el problema actual de la actividad y cómo él y su equipo lograron darle otro papel totalmente diferente. Muchas empresas, dice, conciben RR.H.H como algo puramente administrativo, con poco o ningún impacto estratégico. Y a su vez, los líderes de RR.HH. buscan formas de participar cada vez más en la mesa de las decisiones. En este intento de que los vean más estratégicos y más importantes, van asumiendo cada vez más responsabilidades. Sin embargo, hay una dicotomía entre esas aspiraciones y su verdadero rol.
Allen observó esta grieta en muchas organizaciones y cree que se produce por dos causas complementarias. Primero, ejecutivos y gerentes suelen creer que su tarea es lograr resultados financieros y no manejar al personal. Segundo, cuando los ejecutivos y los gerentes descuidan la administración del personal, RR.HH. avanza para corregir la falla. Aparentemente, este método parece cubrir las necesidades de la organización: la gerencia se aleja de áreas que considera poco productivas (y hasta molestas), mientras hace su entrada recursos humanos, adopta responsabilidades, resuelve problemas y de paso se gana algunos laureles. Pero este procedimiento está basado en una idea equivocada que no es buena ni para la gerencia ni para la compañía. Cuando RR.HH. actúa como gerente, mediador, asistente, separa aún más a los gerentes de sus empleados y refuerza la dicotomía entre resultados financieros y personal. Por eso es que muchos equipos de RR.HH. se refieren al resto de la compañía como “la empresa” como si ellos mismos no formaran parte de ella.
Ayudar a gestionar
Allen cuenta que entró a la agencia online de viajes Agoda.com hace tres años para ponerse a cargo de la función RR.HH. Consciente de la problemática en otras organizaciones y sabiendo que el CEO era contrario a la idea tradicional del sector, trató de crear un modelo diferente. El objetivo principal de su departamento era ayudar a los gerentes a gestionar mejor, no a gestionar por ellos. Aunque todavía falta mucho por hacer, pues Agoda está en los comienzos, han hecho bastantes progresos.
Su método está basado en algunos principios centrales: son los gerentes, y no RR.HH. los que deben definir, vivir y desarrollar el liderazgo de la compañía. Son los gerentes, y no RR.HH., los que deben hacer el duro trabajo de manejar el personal: contratar, evaluar, premiar y disciplinar a los empleados. Y los gerentes deben ser evaluados por sus resultados. Son los empleados, no RR.HH., los que deben asumir la responsabilidad de resolver sus problemas directamente con sus gerentes.
Además, rebautizaron el departamento y lo llamaron “Desarrollo de Personal y de la Organización”. También trataron de contratar a las personas más inteligentes y talentosas que pudieron, sin importar que tuvieran o no la tradicional preparación en recursos humanos. Los resultados hasta ahora, dice, son muy prometedores.
Desarrollo de líderes
Si bien el desarrollo de líderes debería ser la primera prioridad para RR.HH., muchas empresas la encaran de manera contraproducente. Una empresa que integra el índice Nasdaq 100, por ejemplo, tercerizó el desarrollo de liderazgo con un proveedor externo, algo bastante común dada la proliferación de consultoras especializadas en ofrecer este servicio. Pero tercerizar el desarrollo de liderazgo es arriesgado porque se pierde gran parte del control. En otra multinacional donde trabajó Allen, cada nivel de desarrollo del empleado (desde candidatos hasta ejecutivos) era evaluado según un conjunto diferente de criterios. Había entonces mucha confusión sobre qué era lo que importaba para tener éxito en esa empresa. Además, la evaluación era tan subjetiva que, de año en año, variaba mucho el número de personas que parecían tener alto potencial.
Aunque RR.HH. intentaba tratar a esos empleados como privilegiados y les decía que estaban destinados a grandes cosas, la alta gerencia seguía llenando las vacantes jerárquicas con gente de afuera porque no valoraba a los que tenía adentro. Como era de prever, muchos se fueron de la organización. En lugar de entregar el desarrollo de liderazgo totalmente a expertos externos, Allen y su equipo trataron de crearlo desde adentro. El CEO y los altos gerentes trabajaron para clarificar cuáles eran las características de liderazgo propias de la empresa, las cualidades que hacen exitosa a la gente en Agoda, y la conducta y principios que la hacen crecer. Intentaron no evaluar sobre la base de potencial de liderazgo porque desconfiaban de sus propias capacidades para predecir desempeño futuro. En cambio, se concentraron en la conducta que observaban en el presente.
Las características de liderazgo que privilegian son las usuales: integridad e inteligencia. Pero cuando las combinan con “pensar como dueño”, innovación y capacidad para inspirar a otros, comienzan a definir liderazgo en formas que importan realmente al contexto de Agoda. Aplican los mismos principios en todas las etapas del ciclo de vida del empleado. Los usan para orientar las decisiones sobre contrataciones; los enseñan en las sesiones de orientación para los empleados nuevos; los tienen en cuenta en las evaluaciones semi–anuales de desempeño y los usan para evaluar la disposición del empleado a la promoción.
Este método significa que tienen un conjunto de criterios para las habilidades y conductas que los gerentes deberían observar y los empleados creer. Los ayuda a seleccionar y premiar a los empleados que más aportan a la organización, tanto a corto como a largo plazo. Liderazgo es, además, algo que esperan de los empleados, tengan o no responsabilidades de gestión de personal. Comienzan enseñando este principio y las habilidades relevantes de liderazgo durante la orientación de empleados nuevos, para que los valores sean claros desde el principio.
Dejar que los gerentes gestionen
Lo más a menudo posible, buscan asegurar que los gerentes tomen las decisiones importantes de RR.HH. Los gerentes tienen que vivir con los resultados que producen los empleados de sus equipos, de modo que son ellos los que deberían ceder las responsabilidades para que tomen las decisiones relevantes y los hagan responsables por los resultados. Si RR.HH. limita las decisiones demasiado de cerca, fijando a quién deberían contratar, cuánto pagarle o cómo calificar su desempeño, los gerentes ya no tienen la libertad para obtener los resultados que desean. En ese caso, no es ni lógico ni productivo hacerlos responsables. Con la libertad, claro, viene la responsabilidad, especialmente la de tomar buenas decisiones.
Un ejemplo es reclutamiento. El equipo People and Organization Development en Agoda aporta una lista de candidatos calificados, pero es el gerente quien conduce la entrevista y decide a quién contratar. El rol de RR.HH. es brindar a los gerentes datos y herramientas que puedan usar, como un programa de certificación de reclutamiento que están creando para desarrollar habilidades de contratación. Agoda aplica la misma filosofía a otros procesos de personal, como evaluación de desempeño; el objetivo es ayudar a moldear las decisiones de la gerencia en lugar de tomarlas. Hacen muchas preguntas y dan mucha información pero no dan las respuestas. Este método crea responsabilidad y, con el tiempo, favorece una mejor gestión. Como también ocurre con la remuneración, el equipo asesora, no controla. No fija ni salarios mínimos ni máximos. En lugar de eso, investiga los salarios del mercado y ofrece lineamientos (pero no límites) a los gerentes. Los departamentos toman las decisiones de remuneración porque ellos son responsables de contratar a la gente adecuada y se hacen cargo de cómo se desempeñan. RR.HH., o el equipo llamado People and Organization Development, pone especial interés en no fijar topes predeterminados para las tareas que brindan importante ventaja competitiva a la compañía, como tecnología, por ejemplo.
Manejar el conflicto
La filosofía de ayudar a los gerentes a gestionar juega un papel importante cuando surgen problemas con el personal. Los departamentos tradicionales de RR.HH. suelen encontrarse, o ponerse, en la posición de mediadores entre gerentes y empleados. En Agoda tratan de evitar ese papel. La meta que tienen, en cambio, es dar a los gerentes y a los empleados las herramientas, información y mejores prácticas para resolver los problemas juntos. Enseñan habilidades de gestión de personal no solo a los gerentes sino también a los empleados, que necesitan saber que son responsables de contribuir a resolver problemas teniendo conversaciones difíciles y afrontándolas.
Esto refleja la filosofía de que las habilidades de liderazgo son fundamentales para todos en la compañía. Obviamente surgen problemas, pero ellos enseñan a los empleados que cuando eso ocurre, adonde tienen que ir a tocar la puerta no es a RR.HH. sino al gerente del gerente o incluso más arriba en la cadena jerárquica, jefes de departamento o incluso el CEO. Este método es todo un desafío, pero funciona cuando la gerencia está preparada para asumir mayor responsabilidad de gestión en lugar de decir “que lo maneje Recursos Humanos”.
Adoptan un método bastante poco convencional en contratación de personal para el equipo de People and Organization Development mismo. “Nuestra función”, dice Allen, “es bastante simple y somos rigurosos en cuanto a quién contratamos. Testeamos a los candidatos y nos aseguramos de que sean entrevistados varias veces, tanto por altos miembros del departamento como por nuestros clientes internos. Y si bien algunos miembros de departamento tienen experiencia directa en cambios de recursos humanos, otros muchos no la tienen. En realidad, generalmente descartamos candidatos con demasiada experiencia en recursos humanos de grandes empresas. Los encontramos excesivamente ligados a la filosofía de que RR.HH. sabe más”.
“Buscamos entonces gente inteligente con un interés en el cambio y un deseo de mejorar el desempeño de la compañía desde la perspectiva del personal. La educación internacional, las excelentes calificaciones, la inteligencia emocional y el compromiso nos importan más que los curriculums llenos de actividades en RR.HH.”
Crear una función diferente de la de personal requiere un cambio en perspectiva tanto en el departamento como en la gerencia de la compañía. La mejor utilidad que puede brindar RR.HH. es analizar y compartir información, crear habilidades y desarrollar líderes. La gerencia de la compañía debe asumir una verdadera responsabilidad por la contratación y evaluación de desempeño, fijar remuneración y despedir a los que no rinden. Este cambio todavía está en proceso. Pero si ambas partes abandonan viejas actitudes, la falsa dicotomía entre empleados y gerentes comienza a desdibujarse. “Nuestra gente está trabajando junta y nuestra compañía está volviéndose más productiva. Al adoptar lo que parece ser un rol menos activo que otros departamentos de RR.HH., estamos logrando más influencia y más éxito, tanto para la compañía como para nosotros.
Transformar las empresas ahora o nunca
La mayoría de los CEO espera que los próximos años presenten desafíos y se muestran optimistas de poder desempeñarse con éxito en un escenario de crecimiento económico moderado. 72% de los altos ejecutivos consultados considera que los próximos tres años serán más críticos para sus respectivas industrias que los últimos 50 años, pero están convencidos acerca de las perspectivas de crecimiento de sus compañías. Además, cuatro de cada 10 manifiestan que depositan sus expectativas en la posibilidad de transformar su modelo operativo de manera significativa en los próximos años, lo que representa 12% más respecto de la encuesta del año pasado. Así surge de un reciente estudio de KPMG International.
La edición 2016 del informe Perspectiva Global de los CEO aporta una imagen clara respecto de sus expectativas con relación al crecimiento del negocio, los desafíos que enfrentan y sus estrategias para diagramar el éxito de la organización.
Entre los principales resultados de la encuesta se encuentran los siguientes:
• La gran mayoría de los CEO confían en el crecimiento futuro de los próximos tres años. 89% de ellos es optimista en cuanto al crecimiento de su propia compañía; 86%, el de su país; 85%, el de su industria; y 80% el de la economía global.
• Casi la mitad (48%) de los CEO sostienen que el aumento de los ingresos anuales de sus compañías en los próximos tres años se encontrará entre 2% y 5%.
• Los CEO esperan que las principales fuentes de crecimiento provengan de nuevos productos (28%), nuevos clientes (26%), nuevos mercados (25%) y nuevos canales (22%).
El informe reveló que las preocupaciones giran en torno a una serie de cuestiones críticas, muchas de las cuales, según lo manifestado por los entrevistados, experimentan por primera vez en su vida profesional. Las preocupaciones más apremiantes son las siguientes:
• La lealtad de los clientes (88%).
• El impacto de la economía global en su compañía, cuando el crecimiento económico global es inferior al proyectado por ellos (88%).
• Falta de tiempo para pensar de manera estratégica en las fuerzas disruptivas y de la innovación, que definen el futuro de su compañía (86%)
• 65% de los CEO se muestra preocupados porque los nuevos competidores están transformando sus modelos de negocios y más de la mitad (53%) cree que el modelo de negocios de su industria no se está transformando lo suficiente.
Disney, Ford y Jobs
Dictadores que crearon imperios
En el capitalismo la mayoría de las empresas funcionan de manera autocrática. Los empleados hacen lo que les ordenan y no tienen participación en la estrategia o las operaciones de la compañía. El liderazgo empresarial no es un concurso de popularidad; las mejores compañías están manejadas por dictadores iluminados.
Los CEO deben escuchar atentamente a sus empleados pero tienen que hacer lo que es mejor para la compañía, los empleados y los accionistas. Tienen que tomar decisiones difíciles y asumir la responsabilidad cuando algo sale mal. Esperan que una vez que se toma una decisión, los empleados la acaten, ya sea buena o mala. Los mejores líderes comparten el crédito cuando logran éxito y asumen la culpa cuando las cosas salen mal.
Dictadura no es un término que suena bien, pero suele ser lo que implica el liderazgo empresarial. A la gente le gusta seguir a un líder fuerte. Quiere ser conducida por personas con visión, convicción y buenos valores. Pueden no estar de acuerdo con todo lo que hacen, pero mientras los valores éticos no se ignoren, los empleados van a seguir las directivas, trabajar mucho y ser leales. Una reseña de los líderes más exitosos de la historia empresarial norteamericana:
• Walt Disney pedía ideas a sus empleados pero luego dictaba sus directivas. Cuando los empleados no rendían, los echaba inmediatamente. Tenía una clara visión: era coherente, ético y exigente. Terminó siendo excesivamente autocrático y perdiendo contacto con aquello que lo hizo exitoso. Sin embargo logró conquistar a miles de millones de personas en todo el mundo y creó una de las más grandes compañías de su tiempo.
• A Henry Ford se lo conocía como un líder duro que metía baza en cada una de las grandes decisiones. Era tan exigente con sus empleados que vigilaba sus actividades fuera del trabajo. Hizo frente a sus inversores cuando le pidieron que hiciera un auto para los ricos y aumentó el sueldo promedio a US$ 5 diarios mientras reducía el horario laboral a ocho horas. Terminó revolucionando el transporte y fijando nuevos estándares para las fábricas.
• Steve Jobs dirigía con mano de hierro y exigió secreto y lealtad absoluta de sus empleados. Tenía un ego fenomenal y muy mal humor. Sin embargo, su visión era brillante, su determinación firme y una idea clarísima de lo que deseaban los consumidores. Creó la compañía más valiosa del mundo y fijó nuevos estándares en el diseño tecnológico.
• El más grande innovador tecnológico de la actualidad, Elon Musk, es un ser humano muy imperfecto que exige al extremo y fija plazos irrealizables para sus empleados. Sin embargo, está, solito él, cambiando varias industrias: la espacial, la energética y la del transporte.
El liderazgo autocrático funciona solamente hasta que deja de hacerlo. Y entonces todo sale mal: colapsan compañías enteras. Los CEO autocráticos suelen convertirse en un impedimento para tomar decisiones porque todo tiene que ser aprobado por ellos. Son la causa de que los empleados dejen de correr riesgos por temor a equivocarse. Esos líderes comienzan a creer en su propia prensa y pierden contacto con aquellos que los hizo triunfar.
Lo que se necesita es que haya un equilibrio entre liderazgo fuerte, autonomía y delegación de poder a los empleados. Y los líderes deben dar un paso al costado cuando han llegado a su pico como hizo en Cisco John Chambers el año pasado. Él también fue autocrático: “Soy una persona de controlar y mandar.”
La tarea de un gerente hoy es dirigir, articular metas, inspirar, motivar y permitir actuar. Los CEO deben facilitar en lugar de controlar y también escuchar y comunicar. Con tecnología, pueden obtener información de todas las partes de la compañía y explicar las decisiones impopulares. A través de un e-mail, de los medios sociales internos, las compañías pueden hacer que todos participen en la resolución de problemas.
Los líderes pueden ser dictatoriales y aun inspirar y motivar si escuchan y comunican bien. Para sobrevivir a los cambios que van a causar las tecnologías las empresas necesitarán dictadores dictatoriales que tengan corazón.
Entre originalidades y manías
Las excentricidades de cuatro líderes exitosos
Jobs, Gates, Zuckerberg y Mayer son ejemplo de cuatro CEO exitosos y reconocidos mundialmente que tenían extraños comportamientos dentro y fuera del trabajo. Lo que demuestra que cada persona es un mundo y se caracteriza por tener algún rasgo que defina su personalidad.
En ocasiones, las actividades repetitivas de las personas se llegan a convertir en manías, que pueden convertirse en dictadores de la voluntad de las personas. Ninguna persona está exenta de ellas y pueden llegar a convertirlas en algo bueno para alcanzar sus metas.
Por ejemplo, Mark Zuckerberg, fundador en 2004 de la red social Facebook, es un hombre que se caracteriza por vestirse con remeras grises y pantalón de mezclilla. Uno pensaría que es porque le gusta el color gris o porque siguió los pasos del CEO de Apple, sin embargo, en 2014 el empresario comentó en una ponencia que es para “simplificar mi vida de manera que tenga que tomar el menor número de decisiones posibles en todo menos en la manera de servir a esta comunidad”.
Para Zuckerberg, tener que elegir qué ponerse cada mañana, cuando tiene la posibilidad de servir a más de 1.000 millones de personas es una decisión frívola que le hace gastar energía de mala manera. El estadounidense tiene también la manía de establecer un reto anual a inicio de año que siempre cumple, el cual va desde aprender chino en un año hasta solamente comer carne de animales que él caza. El de este año es correr.
En algunos casos un pizarrón siempre será la mejor herramienta. Es inevitable pensar que el hombre más rico del mundo, según la revista Forbes, no tiene un régimen y una serie de hábitos que lo han llevado a la cima de su carrera profesional. Bill Gates, co– fundador de Microsoft, es una persona que, a sus 60 años, se ha caracterizado por su trabajo constante y hasta excesivo para llegar hasta donde está. Su fortuna se ha mantenido por su trabajo e innovación constante en el ámbito de las computadoras.
Una de las manías del empresario estadounidense es la forma de plasmar sus pensamientos. A la hora de explicar sus ideas o tratar de entender algún asunto con sus empleados, siempre utiliza un pizarrón en donde escribe sus pensamientos ya que, para él, no solo deben de ser comprendidos sino también explicados a través de un pizarrón por lo que nunca falta su herramienta en su oficina o en sus salas de junta.
¿Cuántos nombres se pueden recordar?
¿Cuántos empleados? Sin duda, Steve Jobs, fundador de Apple, era conocido como una de las personas más excéntricas del mundo de los negocios. Su alimentación vegana, su forma de vestir y su falta de creencia por la medicina siempre lo caracterizaron. Sin embargo, sus manías también lo llevaron a tener el éxito que conoce hoy en día su empresa.
Su forma de trabajar se caracterizaba por tener un grupo muy reducido de empleados. Cuando estaba diseñando Macintosh, el número de personas con las que trabajaba estaba limitado a 100 personas y no más. ¿Por qué? Porque para él no se debía trabajar con un número mayor de personas de las cuales no se pudiera recordar sus nombres. Además, si necesitaba un trabajador, despedía a otro ya que era señal de que no realizaban su trabajo por completo.
Finalmente: ¿Cuántos tonos de azul se pueden probar?
En 2012, Yahoo anunció que Marissa Mayer sería su nueva CEO, causando controversia al también anunciar que se encontraba embarazada. Sin embargo, esto no fue motivo para que Mayer dejara a un lado su profesionalismo y su trabajo.
La CEO de Yahoo es conocida por su manía por la perfección de las cosas desde su trabajo en Google, a tal grado de que Douglas Edwards, autor de “I’m feeling lucky: The confessions of Google employee number 59”, recordara en su libro que cuando interactuaba con ella hacía mucho énfasis en poner a prueba las acciones y los datos de sus actividades, además de cómo fue que cambió los resultados que Google arrojaba para que salieran con la tipografía Sans Serif porque era más fácil de leer.
Asimismo, también hizo pruebas diarias con 41 tonos de azul en la barra de herramientas de la página del buscador de Google para conocer cuál era el pantone ideal que atraía más a los usuarios a utilizarlo.
Los sectores demandantes
A casi 70% de las empresas les cuesta conseguir personal
Adecco Argentina presenta las posiciones más demandadas para la segunda etapa del año y la opinión de las compañías al momento de buscar personal en el mercado.
A la hora de buscar empleados, los requisitos de mayor importancia para las compañías son: en 52% contar con experiencia laboral, luego poseer un título universitario o terciario en 29% y el manejo de idiomas en 7%. Además, 61% de las empresas reveló que requieren personal permanente y 39% demanda personal eventual.
21,38% de los consultados sostuvo que el sector que más incrementó su demanda de personal, en los últimos meses, fue el de servicios, 21,5% el de IT y Telecomunicaciones y 15,46% Manufactura y procesos (excepto tecnología).
Por otro lado, los perfiles más demandados para el segundo semestre del año se dividieron por sector: en el industrial, los más buscados son en 30% los ingenieros, luego los técnicos en 26%, seguidos en 22% por los perfiles de producción y 8% abastecimiento y logística.
Dentro del sector IT y Telecomunicaciones, se reveló que en 31% los Desarrolladores son los más requeridos por las empresas, luego los Programadores en 23%, los perfiles de Seguridad Informática en 14% y Help Desk en 13%.
En el área de Ventas y Marketing, los más solicitados son los Comerciales en 47%, seguido por Atención al Cliente en 22% y Marketing en 13%. Asimismo, dentro de la línea de los perfiles de Back Office, se destacan los Administrativos y Financieros en 30%, luego los Comerciales en 26% y los Jóvenes Profesionales o Pasantes en 23%.
Además, dentro del sector Hotelería y Catering, son las Recepcionistas en 26% las más buscadas por las compañías, en 24% los perfiles de Housekeeping, en un 22% los Mozos y Cocineros en 20%.
Los perfiles más cotizados por los directores de Recursos Humanos de las compañías multinacionales y nacionales son los de IT y Telecomunicaciones 44%, los de Ventas y Marketing 29,53% y los industriales 22,44%.
Por último, seis de cada 10 consultados aseguraron que las universidades proveen los profesionales que, en líneas generales, el mercado requiere.
¿Y para 2017?
Por último, el relevamiento realizado por Adecco arrojó que los perfiles más demandados en 2017, según los ejecutivos consultados, serán: Industriales en 37%, Ventas y Marketing en un 32%, en 18% IT y Telecomunicaciones, seguidos por los perfiles de Back Office en un 11% y Hotelería y Catering en 2%.
Empresas relevadas: 466. Pequeñas, medianas y grandes. Locales e internacionales. Encuesta electrónica autoadministrada/anónima.
Rubros: IT y Telecomunicaciones; Administración pública y Educación, Manufactura y Procesos (excepto Tecnología); Agricultura y Pesca; Comercio mayorista y minorista; Finanzas, Seguros y Bienes Raíces; Petróleo, Minería y Construcción; Servicios; Transportes; otros.
Cobertura geográfica: todo el territorio argentino
Período de relevamiento: mayo 2016
Tiempos tormentosos
Falta gerenciamiento sensato
Gurúes, consultores, y académicos, todos llevan el mismo mensaje: cambiar o morir. Y todos lo invocan para presentar su propio remedio: TQM, reingeniería, y hasta feng shui.
“Ya está bueno”, dice John Macdonald en Calling a Halt to Mindless Change. El mundo de la empresa está cambiando, pero eso ha ocurrido siempre. Además, ese cambio es evolucionario y no revolucionario. En lugar de ir detrás de soluciones rápidas a todos los problemas, los responsables de las empresas deberían volver a las bases del gerenciamiento con sentido común.
Los grandes popes y gurúes dicen que vivimos tiempos tormentosos de gran cambio constante. Señalan, por ejemplo, el acelerado ritmo de los avances tecnológicos y la creciente globalización de las empresas para luego augurar que sólo sobrevivirán las que sepan cambiar a tiempo.
Los cambios revolucionarios que afectan al ambiente empresario actual no son, en su mayor parte, revolucionarios en absoluto.
Ahora bien, si el cambio es tan lento, ¿cómo puede ser que tantas veces no se lo vea venir?
La respuesta es que hay demasiadas personas que pierden el contacto con la realidad. Pierden contacto con sus mercados, con sus clientes y hasta con sus empleados. Concentradas en los temas del día a día, ignoran los cambios de largo plazo que se van materializando a su alrededor.
Finalmente, esa complacencia y miopía los atrapa. Y, tomados por sorpresa, les ataca el pánico y toman grandes medidas, como el achicamiento feroz o la reingeniería de procesos. Pero la mejor fórmula para triunfar es la del gerenciamiento sensato.
Razones del mal manejo
Los ejecutivos, gerentes y demás empleados jerárquicos tienen las mejores intenciones.
Y sin embargo en todas partes las empresas son tan mal manejadas que llega un punto en que para salvarlas es preciso someterlas a dolorosos programas de cambio profundo.
¿Por qué abunda tanto el mal manejo? La primera razón, dice Macdonald, es que la tarea de dirigir una empresa se ha ido complicando cada vez más debido a la entronización de una serie de “dioses falsos”. Son estos temas y actividades que distraen la atención de los gerentes y la apartan de las responsabilidades centrales de la dirección. En lugar de prestar atención al cliente, se dedican a atraer la atención del público, a controlar los riesgos legales o a aumentar las ganancias para tener contentos a los accionistas.
Ninguna de esas actividades forma parte de los tres procesos fundamentales de una empresa:
Dedicación al cliente: Definir las necesidades y expectativas de los clientes y luego diseñar productos y servicios que no solo cumplan con esas expectativas sino que además las superen. A cargo de esto, un gerente de marketing.
Estrategia de la compañía: Definir la dirección estratégica de la organización. A cargo de esta tarea está el CEO (o la CEO).
Entrega: Crear los productos o servicios y entregarlos al público. A cargo de esta misión debe estar el gerente de producto u operaciones.
Luego está el tema del falso dios de las ganancias. El objetivo de maximizar las ganancias de corto plazo y obtener ganancias es un objetivo legítimo. El problema aparece cuando una ganancia de corto plazo se obtiene sacrificando resultados futuros. Si la empresa se orienta hacia la superación de las expectativas de los clientes y hacia el desarrollo de las potencialidades de su personal, las ganancias vendrán solas.
También hay un falso dios de las finanzas. El creciente poder del departamento financiero ha debilitado a muchas empresas. Es este un departamento que detesta los riesgos (una actitud que inhibe la innovación), piensa en los números más que en la gente y no se interesa por la satisfacción del cliente.
Por último, el falso dios de los recursos humanos. Esta es otra función a la que se le permitió inmiscuirse en las decisiones empresarias. Los profesionales especializados pueden ayudar en el reclutamiento, capacitación y evaluación de la gente. Sin embargo, son los gerentes de línea los que en última instancia toman las decisiones en este terreno.
Adaptar ideas nuevas
El problema con las nuevas ideas está en cómo se las incorpora a la empresa. El método revolucionario aconseja tirar todo lo anterior por la borda para adoptar nuevas culturas y valores.
Un enfoque evolucionario, en cambio, aconseja examinar una nueva técnica o filosofía para ver si encaja y se adecua a la organización. Desde esta perspectiva, las empresas toman lo que les sirve y descartan lo que no. No descartan ni lo viejo ni lo nuevo. Toman lo mejor de ambos adaptando las nuevas ideas a sus viejos métodos y filosofías.
Hay seis claras evoluciones que están cambiando la naturaleza de los negocios, la estructura de las organizaciones y las conductas y actitudes de gerentes y empleados:
Evolución demográfica. Los cambios demográficos que se producen en el mundo tienen un efecto profundo en los negocios. En los países ricos la población envejece y en los pobres cae la mortalidad infantil y aumenta la población en edad de trabajar. El resultado, fuerza laboral barata en países pobres que atraen las operaciones de manufactura.
Evolución competitiva. Esta es en realidad dos evoluciones. Una es la globalización de los negocios. La segunda es la casi unánime aceptación de las economías de mercado en oposición a las economías colectivistas de los países anteriormente comunistas. Esto condujo a que todos los mercados, en casi todos los países del mundo se convirtieran en “presa de ataque”. La evolución competitiva aplica más presión sobre las empresas. Las industrias nacionales, anteriormente protegidas por el Estado, deben pelear contra invasores extranjeros, por ejemplo.
Evolución educativa. El mundo de los negocios estuvo alguna vez dividido entre «pensadores» y «hacedores». La tecnología y la creciente complejidad de los procesos de trabajo volvieron obsoleta esa división. Educación y capacitación debe ser una prioridad para que las empresas atraigan el tipo de trabajadores que necesitan.
Evolución del conocimiento. La aparición del trabajador de conocimiento ha cambiado las prácticas gerenciales. Los nuevos trabajadores tienen poder y a menudo trabajan en equipos.
Evolución de expectativas crecientes. La gente exige mejor calidad de vida, y esas exigencias se reflejan en el lugar de trabajo. A aquellos profesionales que mayor participación tienen en el desarrollo de su carrera laboral, no les interesa tanto ascender en la escala jerárquica si eso se traduce en menos tiempo para su vida privada.
Evolución tecnológica. La tecnología cambia la forma en que vivimos y trabajamos. Sin embargo, el temor sobre el ritmo del cambio hace que muchos gerentes sobreactúen. A veces adoptan tecnología simplemente por temor a quedarse rezagados.
Extractado de Calling a Halt to Mindless Change John Macdonald (Amacom, New York) 1998.
Generar expectativas positivas
Un resumen ejecutivo que resulte efectivo
Puede ser la llave que abra la puerta a una gran inversión o a nuevos contactos. Pero no siempre es fácil condensar la información de manera que sea clara y no pierda profundidad.
El resumen ejecutivo es algo así como el aperitivo que se sirve al inicio de una cena para despertar el interés de los comensales. A la hora de enfrentar a un potencial inversionista o a un banco, sucede lo mismo: hay que aprender a seducir y a generar expectativas positivas sobre el proyecto. No solo es un resumen de un plan de negocios: es la primera arma de ventas. ¿Cómo se logra crear uno que sea efectivo?
El resumen ejecutivo debe ser lo suficientemente largo como para explicar el proyecto de negocios en todas sus dimensiones, pero lo bastante breve como para que el lector no se canse en las dos primeras hojas. Además, debe invitar a leer el resto. Pero lo más importante: debe estar diseñado visualmente, de tal forma que el inversionista, por caso, pueda “escanear” el texto y darse cuenta al primer vistazo de qué se trata el proyecto. Posiblemente se esté frente a un público que no tenga mucho tiempo para detenerse en cada frase. Hay que comenzar a estructurar muy bien qué dirá cada título y subtítulo dentro del texto y, de ser posible, destacar en negrita las frases o conceptos destacados. Armar un “flujo de ideas” de tal forma que se pueda priorizar qué es lo más importante.
Si es corto y claro, excelente
Para diseñar una óptima estructura visual se debe analizar en detalle qué se quiere decir y presentar con certeza los argumentos más fuertes. Evitar ser repetitivo, pero asegurarse que el público entienda el punto con solo una lectura breve. Lo más importante del resumen es: cuál es el negocio, cómo opera el negocio y cómo se consiguen ganancias en el negocio.
Si no somos visuales, pedir ayuda. Si ya se tiene claro qué se va a decir y cómo nos gustaría presentarlo, buscar el modelo que mejor se adapte al proyecto: desde los colores de la tipografía y el fondo de la hoja, hasta el diseño general de la presentación. Si nuestros talentos no van por el lado visual, hay que pedir ayuda. Si llegamos a este punto y se han destinado cientos de horas a preparar el contenido del plan de negocios. Entonces, conviene invertir un poco más y buscar la colaboración de un profesional en diseño gráfico.
