Por Rubén Chorny
Luis Galli
Echizén Marú no figura en el portafolios de ilustres marcas internacionales de smartphones; televisores LCD, LED, monitores y aires acondicionados que emerge de las entrañas de las líneas de armado de partes electrónicas en Ushuaia, amparadas en el régimen de promoción industrial de Tierra del Fuego: Huawei, LG, Motorola, Panasonic, Sony Noblex, Atma, Siam, Philco, Sanyo, JVC, Sansei, Pionner, Compac, Braun, Microlab.
En realidad, así se llama el barco pesquero que pasó a formar parte de la familia ampliada de Newsan, un grupo atento a los vaivenes de la historia económica argentina desde hace 25 años, que se especializó de origen en la importación, ensamblado, comercialización y distribución de electrónica y electrodomésticos.
Produce por año, desde ocho plantas productivas con los respectivos centros logísticos en Ushuaia (principalmente), Campana, Avellaneda y Monte Chingolo, más los negocios corporativos y de alimentación que anexó, casi 9 millones de unidades, a las que agrega otros 2 millones de productos traídos del exterior por no hacerse en el país, para completar el volumen físico que contienen los talonarios de factura.
Hasta 2012, la concibió, armó, reconstruyó tras la crisis de 2001 y luego expandió hasta llegar a ser esgrimida por Cristina Fernández de Kirchner como un modelo del desarrollo industrial inclusivo de su gestión, un ingeniero formado en las lides del empresariado nacional y popular de los años 70, que lideraba el ex ministro de Economía peronista José Ber Gelbard: Rubén Cherñajovsky, hoy a punto de cumplir 70 años, quien se corrió hacia un costado de la organización a pensar negocios y trazar grandes estrategias. Pero lo hizo después de comprarle una parte de la participación a su socio japonés del holding Panasonic, cuando se afianzó como accionista principal, con 75% del paquete.
Hace cuatro años y medio contrató para reemplazar su labor directiva de campo a un contador público de 45 años, cuyo crecimiento profesional había madurado en Mendoza, al lado del pope multimedios Daniel Vila, como gerente general de Supercanal y director general de Uno Medios: Luis Galli.
Con la renovación en la cúpula operativa de la organización, como hechos salientes de lo que es la distribución de la línea de hogar, se incorporaron el armado de millones de dispositivos telefónicos móviles y recientemente la representación de las pilas Duracell.
Pero la diversificación vino por el lado de una agresiva política de inversión en la pesca y de la canalización hacia más más de 61 países que se pivotea la división Foods, desde langostino, merluza y calamar, hasta variados eslabones en la cadena alimenticia como miel, vino, mosto, ciruelas y pasas de uva, pelleteado para peces, aceite de oliva, arroz, maní y garbanzos.
La diversificación está en marcha. Galli la explica:
Making off de una epopeya
–¿Cómo quedó la participación porcentual de cada negocio?
–Este año, el grupo consolidado va a tener una facturación de US$ 1.600 millones, de los cuales entre 350 a 380 millones se generan con Newsan Foods. De modo que la venta al exterior reportará un 20%. 60% vendrá de los negocios de Tierra del Fuego y el restante 20% lo aportan la línea blanca y otros electrodomésticos con las nuevas categorías. Es altamente probable que en los próximos años crezca aún más la participación de nuestras exportaciones y de las importaciones vinculadas con el desarrollo de nuevas categorías.
–¿Fue casual que el cambio en la cúpula de la organización haya tenido lugar justo al iniciarse esta etapa de reconversión del grupo?
–En realidad, el grupo hace 25 años que viene surfeando un poco las olas porque ser emprendedor está en su ADN. El gran activo y valor es la cadena de distribución, fundamentalmente en el canal hogar. A partir de ahí, ser más fabricante o más importador lo determinan el Gobierno de turno y la política que implemente. Lo que siempre se ha hecho es alimentar esa cadena de distribución con más variedad de productos y marcas.
En los cuatro o cinco últimos años se profundizó mucho más la producción o la fabricación industrial, asociadas a que se habían cerrado las importaciones. Pero cuando vimos que se venía un cambio hacia una mayor apertura hicimos un mayor desarrollo en categorías vinculadas con la importación y fabricamos menos. Lo vamos monitoreando.
–¿Los recursos humanos pueden adaptarse tan fácil de ensamblar electrónica a comercializar u operar en pesca?
–Cuando llegué se había iniciado un proceso de profesionalización del management. Muchos directores ya eran parte de este equipo, que lideré en la posición de CEO. Me tocó la etapa final: el derrame en los estamentos más bajos de la organización. El cambio emprendido en la organización es cultural. Adaptamos los talentos al nuevo escenario para lo cual es necesario cambiar la agenda de trabajo y las prioridades. Si el management de la gente de producto tiene armada la cabeza para fabricar no es lo mismo que si lo tiene que hacer para importar.
–¿Qué es lo más interesante que recoge de su experiencia en este proceso?
–Sin duda, la oportunidad de aprender de Rubén Cherñajovsky, que es quien más sabe de este negocio. Es como ir a jugar al Barcelona y que Messi le explique cómo jugar. En un año y medio me metí en todas las áreas: las comerciales, las industriales y logísticas, servicios compartidos. Estamos frente a un grupo muy grande. Hicimos el recorrido por las distintas etapas en forma conjunta, muy planificada, con reuniones semanales y todo. Fue armado con la ayuda de un coach, un consultor independiente.
Galli se apasiona al responder a la alusión que se le hace de que Cherñajovsky hizo crecer la empresa desde 1991 gracias al régimen de protección de la industria electrónica de Tierra del Fuego. Habla de corrido y no deja meter ni un bocado:
–Pensar que el grupo Newsan es oportunista, que se financió a partir de la protección, es una simplificación inadmisible. Llegamos a facturar US$ 2.300 millones, y desde hace seis a siete años estamos encima de los US$ 1.000 millones. Atendemos distintos negocios: el del consumo, desde Tierra del Fuego, el de pequeños electrodomésticos (como el que tenemos con Atma), el de línea blanca (con Siam) y hace tres o cuatro años nos fuimos diversificando de la importación a los alimentos, de la mano de la compensación.
No nos quedamos ahí, sino que empezamos a invertir e invertir en la pesca, fundamentalmente, y nos convertimos en el principal exportador de pesca argentina en menos de tres años y medio. Acabamos de crear nuestra marca de exportación, que se llama Patagonia New Food. Tenemos empresas de barcos, flota de barcos propios, estamos abriendo una cámara de frío en Puerto Madryn. No solo la oficina comercial que hace el trading y que exporta a 65 países.
–(…)
–A partir de esta apertura diversificamos los canales y ampliamos los portafolios de productos. Antes llegábamos al canal hogar, hoy estamos en el tradicional, que es el de autoservicio, de mayoristas y quioscos, a farmacias y droguerías, ferreterías y homecenter, y es porque hemos creado muchas categorías de negocios nuevos, vinculadas a la importación. Hace un año incorporamos a la distribución la marca Duracell, líder en pilas y baterías, que pertenece al famoso inversor Warren Buffett.
–Volviendo al tema iPhone, ¿cree que haber eliminado el derecho de Aduana para las computadoras, fue algo como una señal para Apple a fin de que invierta en el país?
–La rebaja a cero del arancel de las computadoras hace desaparecer el negocio de la fabricación local. Se van a importar directamente marcas internacionales, llámese HP, Dell, Lenovo, y obviamente va a haber una baja en el precio. Pero no vemos un esquema donde se bajen todos los derechos a las demás categorías porque esto tornaría inviable toda la fabricación nacional.
Cuando en 2013 se cerró la importación, hicimos convenios con Huawei, Motorola y LG para volcarnos a la producción local de smartphones. A las marcas internacionales les convenía porque la estructura impositiva torna más conveniente ensamblar celulares localmente que importarlos en forma directa. Lo que pasa es que Apple nunca se decidió a fabricar iPhone en la Argentina. Si lo hubiera hecho definitivamente tendría presencia. No creo que bajar a cero los aranceles de las computadoras haya sido el principio para hacerlo extensivo a todas las categorías y que ese sea el costo de que se venga a radicar esa empresa al país.
Amesetamiento y recesión
–¿Qué medidas de ajuste interno adoptaron por la caída del consumo?
– En el momento que el cierre de la importación hizo escasear y encarecer los insumos, a toda costa mantuvimos el abastecimiento de aire acondicionado, televisión, computadoras, audio, que se fabricaban en el sur, en los canales de retail tradicionales como Garbarino, Frávega, Musimundo. El año pasado tuvimos que afrontar una caída importante en el mercado de electrodomésticos, entre 15 y 20% en unidades, pero asociada a un nivel de demanda previamente sobreestimulado, en un contexto en que, como había mermado la oferta y la tasa de interés era negativa, a los retailers les convenía mantener mayores niveles de inventario.
El Gobierno de Macri invierte la ecuación: oferta ilimitada de productos y tasa de interés real positiva, lo cual les hizo reducir a un mes y medio o un mes el promedio de inventarios que necesitaban guardar para asegurar el producto, cuando antes era de cuatro meses. Así, el año pasado, la caída que tuvimos en las ventas se debió a que bajó la demanda, como en el resto de la economía, pero en nuestro caso se agravó con la corrección de inventario. En estos 16 meses hubo que ajustar las dotaciones, achicar la capacidad industrial, pero lo hicimos dentro de un entorno de racionalidad aunque, por otro lado, buscamos una reasignación de parte de esos recursos humanos hacia otras actividades dentro del grupo. Estamos haciendo un traspaso que va de las áreas industriales a las de distribución y comerciales, básicamente.
–¿Desconfían de que el Gobierno se descuelgue a favor de una apertura indiscriminada?
–Por lo que nos dicen los funcionarios con los que tratamos no parecería, pero tampoco el Gobierno dio certezas sobre si la idea es apoyar el desarrollo de la industria metalmecánica en la Argentina y nadie sabe cómo serán los niveles de apertura, según las categorías, que surgirán de los acuerdos de comercio internacional pendientes. Pero está claro que todos estamos haciendo un esfuerzo para mejorar la competitividad.
–¿En qué se nota ese esfuerzo?
–Y, por ejemplo, en que todos se quejan de los precios de la electrónica, pero resulta que un televisor de 32″ que ocupa casi 40% la venta de ese producto en la Argentina, en 2015 se pagaba $6.999 y hoy vale 3.999, o sea, después de 60% de devaluación y 50% de inflación, bajó 42%.
–¿Quién se quedaba con esa diferencia que perjudicó al consumidor?
–En parte lo explica el sobrecosto financiero que le ponía el proveedor por la incertidumbre que le traía el cepo acerca de cuándo cobraría, además de la sobretasa por riesgo-país vinculada al default de la deuda. Ya sin esas distorsiones y con la mayor confianza que inspira la actual administración en el exterior, el valor actual de un televisor se acerca más que aquel a los estándares internacionales.
El costo FOB sobre el final es para el país significativo en todos los casos: entre 60 y 70%. Y esta diferencia define lo que termina pagando el consumidor final, además del costo argentino, como la presión tributaria, déficit de infraestructura, rigidez de las políticas sindicales, ausentismo. En definitiva, volvemos a lo mismo, la competitividad.
–Pasando en limpio, ¿cómo llega la industria de Tierra del Fuego a la expiración del régimen promocional en 2023?
–En nuestro caso, ya empezamos hace varios años con un master plan estratégico que venimos ejecutando en las capacidades logísticas, comerciales y el ecosistema armado para diversificar los negocios e innovar permanentemente. La idea del grupo siempre ha sido no quedar atrapados en un modelo.
